Managertoday 經理人

【大前研一完全解讀】邏輯清楚的創新者

2019-12-10 07:22:49
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-NZ24Kti7J_c/VFGvi2_T-yI/AAAAAAAASIY/ZcmsWvoEuc8/s720/shutterstock_79944745.jpg
<span style="color: #ff9900;">**採訪‧撰文 / 吳升皓**</span> 我是在去年閱讀大前研一《創新者的思考》這本書,其中提到希望大家用創新挑戰新思維

採訪‧撰文 / 吳升皓

我是在去年閱讀大前研一《創新者的思考》這本書,其中提到希望大家用創新挑戰新思維,並且認為「答案不只一個」,我覺得他觀察思考的邏輯很清楚。

大前在書中提到,康柏(Compaq;已被惠普收購)創辦人在PC市場打敗巨人IBM時發現「沒想到IBM這麼容易就被打敗」,並對此做了一個結論:「大企業不是實力強勁的對手。」這讓我想到我們跟日系品牌競爭的過程。

新品牌絕不按照舊規則
回想當年,我們以新品牌之姿,投入投影機市場時,各界並不看好。早期投影機都是日商的天下,因為日本品牌就等於品質保證,所以「遊戲規則是由領導者來訂的」,連帶使得通路商也不想賣我們的產品。如果按照原來市場的遊戲規則,我們很難玩下去。

小品牌要崛起,就得靠創新的力量,如同大前研一所說:「創新最好的方法,就是拋棄學校所學過的。」對我們來說,拋開學校所學的方式就是「窮則變,變則通」和「不按常理出牌」。

拿新品發表記者會來說,以前進行方式通常是高階主管出來做簡報,再由模特兒拿著產品供媒體拍照,但我們卻決定打破慣例,由我親自表演跆拳道,踢破代表競爭對手的兩塊木板。

「總經理踢木板宣示決心」的橋段,讓人耳目一新,不但吸引媒體目光,也讓奧圖碼開始受到注意,甚至在之後每隔一陣子,都還有媒體找上門,針對跆拳道做新聞切點,後續效應不小。

再以我們最近發表的超小型投影機為例,我在記者會現場把投影機藏在身上某處,再用魔術把它變出來,強調「小」的特質,也讓在場媒體驚豔。

新品牌的資源不如大公司,不可能每季提撥大筆廣告預算,所以每次舉辦新品發表記者會,我們都會挖空心思,思考用創意來尋求曝光和突破。奧圖碼成立6年,定位為專業投影機品牌,去年營收成長60%,今年上半年在台灣投影機市場第一名。我們用5、6年的時間,從一個小品牌,到如今在全世界英、德、韓國市占率達到前三名。

為了走出自己的專業品牌道路,我們也在產品和通路上力求創新。以產品來說,我們曾在2005年推出內建空氣清淨機的投影機,因為啟動投影機時,往往是閉門開會的時候,如果內建空氣清淨機,就能讓密閉空間空氣更好。和日本大廠比大,我們可能比不過,但是我們可以用專注做投影機的專業取勝。

至於通路,我們遇過被對手封殺的情況,為了在夾縫中求生存,逼使我們不得不思考創新方式。6年前,代理商賣大廠產品賣得好好的,著實沒必要為了奧圖碼這樣不知名的品牌,而得罪現有供應商。

在沒路走的情況下,我們只能自己跳下來做經銷商,把產品賣給供應商的客戶,結果反而因為省略了通路這關而使得成本降低,省下來的錢我們還能用做行銷預算,爭取更多預算的彈性空間。

釐清目的,得出執行方式
在《創新者的思考》裡,大前研一也提到「要分清楚目的跟手段」。以冷氣為例,研發冷氣機是手段,提供消費者涼爽舒適的環境則是目的。他認為事情背後一定有目的存在,鼓勵大家藉追根究柢、釐清目的,進而得出執行方法。

由此可見,大前研一認為要有邏輯、腦袋要清楚,才會有執行力。我很同意他的看法,而且要進一步提出自己的延伸想法:「目標不容妥協,方法要有彈性。」

比方說,有部門要求編列50萬元的新品上市行銷預算,這時我就會問:「那我會得到什麼好處?」剛開始,我得到的答通常是「這本來就要做啊!」「以前都是這樣做的」,但是進一步想深究原因、釐清動機和目的之後,往往沒人能回答得出來。

在職場上,大家常見的通病就是凡事都習以為常,結果反而搞不清楚根源的理由。就像大前研一說的,問清楚目的是什麼,不要混淆了手段和目的。

如果早幾年看《創新者的思考》,也許奧圖碼能更早達成目標、開創更新更廣的格局也不一定。不過,現在看這本書,對公司也是一種思考策略的驗證,證明我們的確是用最少的資源,獲致最大的結果;而且也因為資源有限,所以每次上場都得是安打,實踐了創新的本義。