Managertoday 經理人

要Listen,先Silent!

2019-10-19 13:22:04
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文 / 陳芳毓 </span> 溝通,不容易;高階主管之間的溝通,更難!大部分人都在乎「我說了什麼」,而不是「

採訪‧撰文 / 陳芳毓

溝通,不容易;高階主管之間的溝通,更難!大部分人都在乎「我說了什麼」,而不是「我聽到了什麼」,這樣的單向溝通,溝而不通。

高階主管多半身經百戰,重視自己的意見勝於他人的意見;加上喜歡用「我覺得你根本就不懂」之類帶有負面情緒的字眼,更容易傷害對方,造成猜忌。

適時介入紛爭,避免傷及組織

白蘭氏曾經有個優秀的主管A,自視非常高。他的語病就是用很多的「我」,像是「『我』的意思是…」「『我』是說…」。有時候我會提醒他:「你可不可以先停下來,忘記你剛講的。回想看看,別人剛才講了什麼?你記得嗎?」他通常都記不起來。

A主管一直不喜歡另一部門的B主管。有次,B主管的部門有位員工離職,正好是A主管非常欣賞的員工。他於是借題發揮,發了一封e-mail給兩個部門的所有同事,痛陳B主管的管理有問題,留不住員工,使公司痛失英才云云。

這封信輾轉到我手上時,信裡已經多了許多評論。我當機立斷,刪掉所有評論,直接回信給兩位當事人和所有一級主管。我嚴正陳述自己的立場,直言「廣發電子郵件指責同事」是錯誤的,公司絕對禁止此事。

由於這個爭執已經檯面化了,所以身為最高主管的我,也必須利用公開管道立即仲裁;否則,犯錯的一方並不會意識到自己已經犯了大錯。

A主管錯在於,有不同的看法應該直接找當事人,而非直接對外發言,訴諸輿論,把B主管未審先判,變成罪人。對我來說,用語言殺人,比用武器殺人還嚴重!

我的回信,用字遣詞不算嚴厲,殺傷力卻不可小覷。就像寶刀出竅,不需見血,刀光就足以讓人不寒而慄。主管們都非常聰明,知道此事非同小可。

等A主管沉殿兩天後,我把他找來辦公室私下溝通,開門見山就告訴他:「你的想法是對的,但做法是錯的。你欠B主管一個道歉!」

我認為,高階主管之間,什麼話都能直說,但要是牽扯到部屬,就要給予對方主管應有的尊重。A主管如果對B主管的管理方式有意見,大可在自己的部門裡親身做出最佳示範,無須用語言去貶低對方,這是對人極大的不尊重。A主管聽完之後,也點點頭,承認自己當時反應太過激烈。

我也把B主管找來談,給了他一些建議,因為他的確有A主管提到的管理問題。而公司或許可以教會主管如何coach(教練)員工,但主管該怎麼待人處事,就不是公司教得了的。

多數主管都不會介入員工之間的紛爭,但我會管,因為這會對組織造成傷害。主管怎麼可以帶領員工公開反對另一個主管,這樣以後要怎麼管理?幸好當時我處理得當,兩位主管都沒有因此離職。

我也沒有因此而開除兩位主管,畢竟我能一路當到總經理,也是因為過去我的主管願意讓我不斷地嘗試錯誤,看著我一路成長。犯錯沒關係,只要不要再犯就好。

營造良性溝通,真理愈辯愈明

我一直努力營造能容許不同意見的組織氛圍。如果公司是一言堂,老闆說了算,很容易會做錯決定。

愈高階的人,愈容易做錯決定,因為他們通常不喜歡聽到跟自己的想像不一樣的聲音。他們或許會徵詢一些主管的意見,但這些人的想法通常都跟自己一樣,因為人家只是投你所好。所以,當老闆做錯決定時,主管們其實都是眼睜睜地看著公司步入那個錯誤。

經理人最大的貢獻,就是提出有價值的看法,對組織的策略做出貢獻。我喜歡主管有不同意見,因為我相信,真理愈辯愈明。就算偶爾會起衝突,但吵架也可以是良性的溝通,得到正面的結果。

然而,有些比較強勢的主管,就會利用這種情況,自己拚命說,不聽別人的意見。久而久之,嫌隙就產生了。在開放討論的過程中,如何避免成員濫用自由,過分凸顯某個人或部門,是很大的挑戰。

即使我一直努力居間協調,營造環境讓大家互動,但這並不容易。人們只有放下自己,才能開始傾聽,偏偏放下自己卻是最難的。當主管尤其如此,主管最常犯的錯誤,就是一直說;但當你一開口,員工就只會聽,直接把你的意見當成答案。所以,要培養能容許不同意見的氛圍,我的做法是,先讓別人說,我最後再說。

把「listen」(傾聽)這個字拆開重組,就會變成「silent」(安靜)。要聆聽,就要先安靜。因為當你傾聽時,才能思考,才能理解對方。最後,自然就會提出有建設性的答案了。

 

馮南陽Profile
1960年生,文化大學國貿系畢業,台灣大學EMBA就讀中。37歲就升任德國百靈台灣總經理,41歲加入食益補(Cerebos,白蘭氏母公司),擔任台灣區總裁;45歲開始兼任香港區行政總裁,目前已卸任。

圖片來源 / Melvin Gaal via Flickr, CC Licensed