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為什麼我無法控制我的狗?談複雜理論

2019-10-21 05:33:03
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">撰文 / 盧希鵬</span> 我可以控制我的電子寵物,但是無法控制我家的狗;如果是一群狗,行徑就更難掌控了。電子寵物是依照

撰文 / 盧希鵬

我可以控制我的電子寵物,但是無法控制我家的狗;如果是一群狗,行徑就更難掌控了。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動,我家的狗卻是有心智的,而且很容易受到環境些微變化的影響,導致行為難以預測。

上個月的專欄裡,我提到德國物理學家赫曼?哈肯(Hermann Haken)將系統劃分為:仰賴外部指令形成的「他組織」(例如電子寵物、企業組織、機械構造)和成員彼此互動而自發形成的「自組織」(例如我家的狗、細胞、股票市場、web 2.0、社群組織)。現在我要接著再問:企業組織真的是可控制和可預測的他組織嗎?

傳統決定論和量化管理學者均強調,自然現象與人類行為都是可以預測的(亦即找出「X導致Y」的因果關係),像是滿意的客戶會忠誠、常運動就會身體健康。問題是,真是這樣的嗎?「複雜理論」告訴我們,因果之間是不可測的,企業應該要尊重那隻「看不見的手」。

在複雜理論中,我特別喜歡「複雜調適系統」(complex adaptive system)。複雜系統中存在許多互相關連的組成份子(agent),彼此依循著簡單的規則隨機地互動著,而這些大量的互動又會「突現或浮現」(emerge)出多種型態(pattern),其中有幾項特點:

1.突現:不是預先計畫好的,而是突然出現的。在知識經濟時代,許多時候觀察市場比市場計畫更重要,像是YouTube原本是要建交友網站,結果突現為最大的影音分享平台;股票市場因為投資者互動所產生的貪婪和懼怕,浮現出許多股票走勢型態;網友的互動突現為極化和社會網絡型態;一群陌生人,經過一段時間便能突現出默契、嫌隙、合作與暴動型態。在生物界,白蟻在沒有設計師的指導下,彼此合作建立起複雜的蟻丘,也是一種突現。

2.對初始條件非常敏感:初始條件或狀態(initial condition)的些微變化,也會因為後續一連串連鎖的突現,而產生巨大的影響。

最耳熟能詳的例子,就是氣象學家愛德華‧羅倫茲(Edward Lorenz)提出的「蝴蝶效應」(Butterfly Effect):氣象很難長期準確預測,因為任何些微的變化,歷經一段時間的連鎖推演,就可能會產生不同的結果,所以他無法回答在巴西一隻蝴蝶振動翅膀,會不會觸動氣流,在美國德州掀起龍捲風。

同樣地,我們也很難對組織、經濟、網際網路做長期的預測,企業必須留意許多細節,因為鮮少有人預料到,一個微小、不起眼的變化,就像美國的次貸決策,竟然在全球經濟釀成這樣的大風暴。

3.自我相似性與碎形(fractal):許多表面看似複雜的現象,其實背後有著簡單的規則和自我相似性(型態),而且不斷地重複發生,所以哈佛商學院的個案討論教學是在建立型態,而不只是知識。

面對一個複雜系統時,與其分析結構,不如尋找重複發生的簡單型態。人類社會的自我相似性,也會來自於模仿或物以類聚,如果你在街上看到10個人凝視著天空,很難不跟著一起往上看。

亞當‧史密斯(Adam Smith)在《國富論》中強調有一隻看不見的手,導引無數自私的製造商與消費者,維持供需的平衡,原來自私也是一種碎形。網際網路分享也是一種碎形,竟然突現出web 2.0的新型態。

4.自我組織系統:環境的改變會影響成員之間的互動模式,而互動模式的改變也意味著環境的改變,因為成員本身就是環境的一部分。這種相互演化(co-evolution)調適過程,是沒有穩定狀態的。

系統也是開放的,隨時會有新的利基、參與者與合作競爭關係,所以永遠處在自我組織的過程中。另外,帕金森定理(Parkinson’s Law)發現,工作總是在指定的時間內完成,也是一種自我組織與調適。

網路、企業與產業都是有生命的,他們要演化成什麼樣子,是由環境(成員間的互動)決定,而不是企業主。企業主可藉由建立互動規則來改變企業,不只是下達命令。

5.注意渾沌邊緣(edge of chaos):複雜系統是簡單規則和隨機性的組合,當一個複雜系統產生移動而超出渾沌邊緣時,就會跨越界線而發展出不同的系統,此時跨領域的碰撞,常是創新的開始。

組織是由人組成的,不是機器。機器不會自己啟動,人會;機器不會成長與自我修護,人會;機器的特性與功能是設計者給的,但是人會發展出自己的獨特性,所以企業主與其控制組織,不如尊重企業自我調適的機制。我想,這也是真正的狗,比電子寵物好玩(與麻煩)的地方。