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典範存在的價值

2019-10-17 00:38:36
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 陳芳毓</span>   1982年,年僅35歲的日本學者安室憲一來台演講,講題是「新興工業

整理‧撰文 / 陳芳毓

 

1982年,年僅35歲的日本學者安室憲一來台演講,講題是「新興工業國家企業對海外投資之戰略」。當時,日本雖在二次世界大戰中戰敗,在商業上卻打了勝仗,成為1970年代亞洲最活躍的海外設廠國家,松下電器便是其中之一。

從1960~1970這10年間,松下在南亞、南美、澳洲等地設廠,貼著「National」標籤(當時尚無Panasonic)的電視、收音機等家用電器大軍,迅速攻占北美和歐洲家庭的客廳,成為最具指標性的「Made in Japan」產品。

松下電器創辦人松下幸之助,因此在日本贏得「經營之神」的封號。

經營之神,為何只有一位?
反觀1970年代末的台灣,政府的產業政策轉變,將輔導重心移往附加價值大、污染程度小的高科技業,有能力的傳產大廠,多已開始布局海外投資策略。基於日本經驗,安室憲一大膽預測,台灣很可能在1980年代,成為亞洲各國下一個在海外設廠的大戶。

當時成立20年的台塑集團,已跨足塑膠、纖維、醫療與教育等領域,營業額突破10億新台幣。為解決原料缺乏的問題,實現垂直整合策略,王永慶在1978年決定赴美設廠,躋身本土跨國企業的領先群。

「王先生真是台灣的『經營之神』啊!」這位台灣企業家的果敢與擔當,讓安室憲一想起了當時已84歲高齡的松下幸之助。

安室憲一回憶,當年台灣學者對於「企業跨國投資」有過一番激辯,認為跨國投資使母國資源外流,應該根留本土。然而,隨著台塑的迅速成長,相關爭論逐漸平息,但安室憲一當年賦予王永慶「經營之神」的封號,竟就此成為台灣人對王永慶的共同記憶。

論企業營業額和知名度,無論是同輩的統一吳修齊、和信辜振甫、新光吳火獅,後起之秀如鴻海郭台銘、宏碁施振榮和台積電張忠謀,都不輸台塑王永慶,但為何台灣的經營之神,始終只有一個?

神,做得到人們知道應該做、卻辦不到的事。王永慶的個人形象、管理方式和經營績效,完全符合了人們對於「神」的想像與期待。

社會大眾心中的神:勤勞樸實
只有國小學歷的王永慶,16歲開始工作,往後76年間,他從一個負債200元的小米商,成為營業額7000億新台幣的企業主。他不靠富爸爸的遺產,不搞政商關係,白手起家,從基層做起,靠的是力行「勤勞樸實」這四個小學生都懂的字。

在社會還稱原住民「番仔」的年代,王永慶就開放旗下學校獨立招收原住民學生,學雜費全免,還補貼生活費。對許多四十多歲的人來說,童年時期的台灣已經逐漸進入有自來水、有超市的富裕社會,但「王永慶送米」「王永慶洗冷水澡」的故事,每個人都能記得片段。

無論景氣是艱苦或繁榮,沒人見他穿亞曼尼西裝、坐曼巴赫(Maybach)名車,反而只記得他身穿白衣短褲,顫巍巍地領著台塑大軍,一步步跑完5000公尺的身影。

他操著親切的台灣國語,幾乎不接受媒體採訪,也甚少微笑。凹陷的臉龐、削瘦的身影,無言地證明他是如何刻苦自己,戰勝了好逸惡勞的人性。這樣一位「偉人」,自然成了舊時代父母教訓孩子的最佳典範,「如果沒成功,不是因為你家很窮,而是因為你不能像王永慶一樣堅持」。

從塑膠門外漢,做到世界級石化原料公司;六輕建廠,把滄海變桑田,都是堅持人定勝天的最佳範例。無論身家財產是5000萬或5000億,王永慶都堅定不移。他的一舉一動,都彰顯著憐憫、正義、堅忍、勤勞、毅力等雖然已被遺忘、但卻從未改變的社會價值。這樣的形象,讓王永慶顯得很有距離感,你不見得喜歡他,但很難不敬畏他。

企業家心中的神:追根究柢的管理
王永慶說過,台塑王國的管理精華就只有4個字:追根究柢。「經營管理,成本分析,要追根究柢,分析到最後一點,我們台塑就靠這一點吃飯!」然而,「最後一點」究竟是哪一點,考驗的是思慮的縝密程度。

無論是成本分析或績效檢討,如果一般人能看到事實背後的5步,那麼王永慶總能再深入逼出3步。要在複雜的企業中落實追根究柢,是盤根錯節、千頭萬緒的難事,但這位沒有MBA學問的天生企業家,卻把這招獨門絕技,使得出神入化。連一向霸氣的鴻海集團董事長郭台銘,也視他如師,尊他如父。

在每一本描寫王永慶的著作中,「追根究柢」永遠都是不可或缺的一個章節,舉凡找出員工離職原因、預測用藥數量、分析產品成本等,都有非常傳神的小故事,來描述他幾近吹毛求疵的管理風格。

早年由王永慶親自主持的台塑「午餐會報」就是如此。主管報告時,王永慶一聽到疑問,就立刻在報告上摺角;待報告結束,就開始發揮「追根究柢」的功力,層層追問。

舉例來說,計算一把椅子的成本,即使部屬已經花了好幾頁篇幅,自認把每個部分的成本都分析出來了,王永慶卻仍不滿意。他以近乎窮追猛打的方式,逼問部屬從椅墊裡的泡棉品質、來源,到如何降低生產成本、提高效率,務求每個細節都有合理的解答。

外界傳說,這種高壓管理,讓許多台塑員工對工作沒安全感,得了胃病。對此傳言,王永慶並未動怒,只不過連反駁之詞,都要貫徹他那追根究柢的精神:「台塑企業加上長庚醫院在內有三萬多名員工,我一天能看到的有幾人?聽說很多人有胃病,即使我看得到的人統統得了胃病,也是極少數吧。」

「『沒有安全感』的聲音來源在哪裡?是不是有貢獻的人說:『我沒有希望,我這樣子努力,公司都不曉得。』假如是這樣,管理上就出問題了。」

王永慶曾說,「台塑集團95%的利潤,都是內部管理合理化的成果。」追根究柢雖然不近人情,卻台塑企業擰出了的可觀利潤。

小股東心中的神:永續經營的績效
王永慶堅信,企業不賺錢,就是罪惡。而追根究柢的精神,也確實讓台塑止於至「善」,連續20年股利平均都在2元以上。追根究柢是「因」,績效利潤則是「果」,讓他成為小股東心中的神。

半個多世紀以前,台塑開始生產PVC塑膠粉時,只是世界上最小的工廠,王永慶甚至連「塑膠」二字都不會寫。工廠成立第一年,台塑PVC粉一噸都沒賣出去,王永慶反向思考,決定擴產增產以降低成本,一方面尋找外銷管道,另一方面成立下游公司,將PVC粉做成塑膠成品。

50多年後,台塑在2007年《財星》(Fortune)500大的石化相關企業中,排名全球第37。即使在科技業當紅的年代,台塑也始終名列台灣前五大民營企業。

王永慶不斷拉長台塑的經營戰線,除了石化原料,集團還遍及教育、醫療、生技、運輸等產業,在台灣、中國和美國建立市場的鐵三角。

點進台塑集團的網頁,一個個葫蘆狀相連的商標綿延不絕。王永慶數十年來打下的疆土,縱貫整個石化業的供應鏈,不但確保了原料來源,也深入每個市井小民的生活。

大多數人可能從沒聽過「聚乙烯醋酸」「高吸水性樹脂」,但這些都是台塑生產的塑膠原料。孩子用的奶瓶、尿布,你的鞋底、安全帽,雖不一定是「Made in Taiwan」,卻可能都是「Made by Formosa」的「台塑製造」。

勤勞樸實的王永慶,是台灣光復後的第一代企業家的代表;同樣鐵血治軍、標榜「魔鬼都在細節裡」的郭台銘,代表著台灣從工業走入科技的里程碑,他雖屬於第二代,但仍與王永慶有著雷同的人格特質、管理風格與經營績效。

下個世代的台灣企業家,又會出自哪個產業?了解王永慶被稱為「經營之神」的原因,才能了解經商之人應有的典範和存在的價值。

這位全台灣最老的上班族,不領薪水、不放假,在台塑集團整整工作了52年。直到上天堂前一刻,還在視察美國分公司,用生命實踐「勤勞樸實」。

或許,上帝也需要「經營之神」,來提高天堂的經營效率吧。