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點點滴滴,做好每個小細節

2019-10-23 07:33:19
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓</span> 王永慶的管理哲學是什麼?鴻海集團董事長郭台銘以「艱、苦、卓、絕」形容王永慶。一個「卓」

整理‧撰文 / 吳升皓

王永慶的管理哲學是什麼?鴻海集團董事長郭台銘以「艱、苦、卓、絕」形容王永慶。一個「卓」字,道盡了對王永慶追求合理化管理「沒有最好,只有更好」的推崇之意。台塑集團公關組長闕清賢也在接受媒體訪問時表示,王永慶留給員工最大的財富就是「追求勤勞樸實跟合理化的精神」,從內外部的說法當中,不難發現「合理化」是王永慶管理方式的大原則。

所謂管理合理化,可分為兩個層面來講,一方面指的是在人、事、制度上點點滴滴地檢討改善、精簡人力,使工作者發揮最大的效能;另一方面則是全面電腦化,使流程達到最佳效果。而在推動合理化的過程中,「積效獎金制度,顯然是最有效的催化劑,」王永慶曾表示。

人員合理化,提高工作效能
合理化其實是延續著追根究柢的精神而來的,本著凡事都要從細微末節處著手的態度,王永慶認為,對事假如要追求合理化,就不能籠籠統統,而必須「對各個工作項目深入分析,清楚列出有關的各個細目,再就各個細目追求到它的根源。」

這種點點滴滴求其合理化,從使得王永慶招致「見樹不見林」的批評,但他還是堅持,最大的問題還是出現在每個細微的「點」上面,唯有把每個小細節都做好了,要改善「線」與「面」就容易多了。

以人員的合理化為例,王永慶認為,「事是人做出來的,事要做到合理化,首先人要合理化,所以要塑造一個合理、而且能夠有效獎勵發揮潛能的工作環境。」因此,台塑推行績效獎金制,目的在使公司的人力資源發揮到極致。除了年終獎金和改善獎金,內部還有鼓勵員工積極參與的提案制度:改善提案若有效,可依「改善提案審查小組」核算的預期改善月效益1%計獎。

人力精簡是王永慶主張達到「人力合理化」的方式,他認為,適當的人力精簡,不但可以節省不必要的支出,還可以提高員工的工作效率。

管理電腦化,追求效率
對台塑這樣龐大的企業體而言,在制度上的簡化、管理作業的效率提高上,電腦化絕對功不可沒,而這也再度驗證了王永慶所說:「管理電腦化是企業追求合理化的必經過程。」

何謂管理電腦化?以資材管理為例,就像超市架上的雞蛋存量是先經由電腦設定好最低存量為100粒,最高500粒。假設超市架上原有102粒雞蛋,因為客人買了12粒,結帳掃描後得知架上剩90粒,已低於最低存量,就該立即進貨,以達到500粒雞蛋的最高存量。藉由電腦輔助,不但可以知道補貨的數量,同時還能自動打出採購紀錄和請購單,如此就不需在每次採購時都要請示主管。

台塑是在王永慶大力主導下,於1967年陸續把管理納入電腦,而由於台塑的管理權集中,電腦化政策由總管理處全權掌管,因此使得電腦化概念得以落實、成功推行。王永慶之女、現任台塑生醫總經理的王瑞瑜曾表示,管理合理化就是把管理流程做到最佳化,最後必定要納入電腦化,以達到精簡人力與流程的目的。

「外面所謂的ERP(企業資源規畫),在台塑早就已經做到環環相扣了。如果管理沒有合理化,做到e化也是沒用的,」王瑞瑜認為,就算跟廠商連線了,可以用電腦快速連絡,都還只是單純的e化,要是廠商內部生產沒辦法最佳化、管理電腦化、排程優化,僅僅台塑自己電腦化,而廠商跟不上進度也是沒有用的,「所以我們還要協助下游廠商e化,」她補充。

追求合理化,除了有助於改善弊病、提高效率外,「合理化合的是上下層結構共生共榮之理」。北京清大副教授黃德海在他將出版的王永慶傳記續集中,提到這段台塑高層對合理化的詮釋。從台塑將利潤化為員工績效獎勵,以及協助下游廠商電腦化,以求整體效率提升的做法來看,不難想見合理化所蘊含的「共生共榮」的真味。

小故事
編制10人,只用8人
以某次人力精簡計畫為例,依照台塑訂定一天工作8小時的標準工作量,實際工作八成(6.4小時)來看,工作者每月的工作時間即為160小時。以修復人員來說,他們的工作包括修復設備、工時、單位等,透過填寫修復單都有紀錄,當考核時,若工時累積超過160小時,就有績效獎金;反之則該檢討是工作效率不高,或根本是人力過剩。
最後經由評估,台塑一方面精簡了四成修復人力,一方面則要求留職者達到工時標準。雖然合理化不等於裁員,但終究可能造成主管的負擔,所以一般奉行的精簡原則是:部門編制若是10人,主管可能只會用8人,達到提升人力效能並節省部門成本目的,這就是台塑的「人員合理化」原則。