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用管理制度,讓偶發的創意變成必然

2019-12-15 07:32:07
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文 / 文及元</span> 浩漢產品設計公司(NOVA Design)是華人地區規模最大的獨立設計公司,在台北、中

採訪‧撰文 / 文及元

浩漢產品設計公司(NOVA Design)是華人地區規模最大的獨立設計公司,在台北、中國上海和廈門、越南胡志明、美國聖荷西、義大利米蘭和松德里奧(Sondrio)都設有辦公室,員工數超過200人。

2008年,浩漢設計勇奪得德國iF設計金獎、德國red dot(red dot design award)設計金獎、美國IDEA獎(International Design Excellence Awards)與美國 EID獎(Excellence in Design),在國際間大放異彩,不但是豐收的一年,更是成立公司20周年的最佳禮讚。

有人形容陳文龍是「以理性幫助感性做到最有效益的工作者」,而他也確實善用自己這種「理性控制感性」的特質,扮演好「設計老闆」的角色,致力於透過電腦化、網路化與設計知識的系統化,讓公司運作更有效率,協助創意工作者做出兼顧「美學的品味、工學的品質與商學的品德」的產品,並且提高客戶滿意度。
以下即為陳文龍分享設計創意產業如何貫徹管理、讓創意到位的心法。

設計制度:以身作則,帶領員工參與其中
Q:你在《設計。品》書裡提到,要憑藉技術加上管理,以及台灣在資訊科技和機車設計製造的經驗,讓浩漢變成有國際視野和地位的公司,但是創意真的可以被管理嗎?

A:某種程度來看,管理是「很硬的」,創意是「放任的」,很難取得平衡點,但是我認為,有好的管理,才能讓創意執行到位。

許多設計公司以為設計就是「很炫的點子」,我們看就不是這麼單純,因為企業成立設計部門,通常只有簡單的技術力,但是只談技術是不夠的,還必須顧及創新與知識加值等面向。為此,我們發展了一套「管理與創意整合系統」,包含3個部分:前兩部分是將管理劃分為垂直的技術深度與水平的資源整合(專案管理),第三部分則是知識加值。

第一部分垂直的技術深度,可稱為「技術力」,也就是追求技術的專精。我們將公司的工作拆解成許多技術,並且要求創意的彈性很好、對顏色很敏感的設計師,在技術面做到最有深度。

第二部分水平的資源整合,可稱為「組織力」,也就是專案管理與資源整合。透過這個平台去管理內部系統與外部協同關係,能夠看出哪個專業人員或專業組織在技術專精的深度做得最好,然後讓個人或單位在整個專案中發揮最大價值。

第三部分知識管理,可稱為「執行力」。在知識管理系統裡,有一種分類叫做「內隱知識」(tacit knowledge)與「外顯知識」(explicit knowledge),當我們用知識管理系統將「內隱知識外顯化」,便能讓知識不再局限於少數人身上,協助設計師降低犯錯率。我們甚至還將流程及數據標準化,採用相同的標準去評量不同區域文化對於設計的定義,讓設計師可以在同一個數據之下盡情發揮。

無論是考慮與市場接觸結合或生產階段,都需要仰賴有經驗的人提供意見。透過這3個面向的架構,我們做到了台北辦公室的創意,可以請義大利設計師參與,提出更好的創意,透過良性競爭,讓創意發生化學變化,產出更好的成果。

Q:你提到了跨越國界的創意激盪,浩漢設計目前在台北、中國和歐美等地都設有據點,談談將創意設計國際化的歷程?

A:曾經有過一段時間,設計師都是先用TELEX(電報)或FAX(傳真)聯絡溝通創意,再透過國際快遞將設計稿送到國外。雖然經歷過這樣的年代,我們卻不斷在找尋一個技術切入點,想將企業國際化。

浩漢很早就開始在技術面上C化(電腦化),希望當全世界開始以電腦做設計時,台灣也能站在同一個起跑點,享有同樣的機會。事實上,電腦化包括C化與E化(網路化),C化比較偏重技術面,例如以電腦設計製作;E化則是將電腦化的東西在網路上流通。

電腦化是我們初期發展國際化策略很重要的一環,以電腦做為內部溝通的平台。你看我的e-mail信箱是「ms1」,代表我們很早就使用Hinet網路系統,也說明我們為了國際化,很早就進行E化。

E化之後,接下來就進入K化(知識化),除了將內隱知識外顯化,讓員工共同擁有原本很難學到的內隱知識,我們也將KPI(Key Performance Indicator;關鍵績效指標)與平衡計分卡加進來,用理性的管理工具,記錄與考核感性的創意。

當企業具備C化的技術、E化的共有與K化的知識平台,就能在這個系統上,做到將「上海的專案交到台北發想創意,台北的專案融入義大利的設計」。現在我只要上網,就可以掌握這個工作在哪一個辦公室、誰的手上。

我們現在已經慢慢找出台北、上海、廈門、胡志明、聖荷西、米蘭、Sondrio各自的核心專業,並且利用E化和K化,讓核心能力發揮最大效益,增強設計競爭力。下一步,我還想發展「enterprise 2.0」系統。

Q:在推動「管理與創意整合系統」的過程中,遇到較大的困難是什麼?

A:這套系統可以管理「時間到了,設計圖什麼時候會進來」等細節,甚至可以用一個按鍵,就知道績效排名和創新創意排名。現在任何人進入我們公司,不必問為什麼,就理所當然地必須學會使用這套系統。

不論是在發展系統的過程中,或是推動初期,員工確實都有抗拒心理,但到了執行階段,我們就是嚴格要求每個人一定都要使用,而且還與績效、獎金、薪資與升遷直接做連結。如果設計師實在無法適應,就只好將他們變成委外人員(outsourcing)。

我從這個經驗當中體會到,推動新制度時,績效、獎金或激勵都只能治標,治本的方法還是要管理者以身作則,帶領員工參與其中。系統發展初期,我都親自參與內部與外部人員撰寫程式的過程,將員工可能有的不便與抱怨,減到最低程度。

Q:你說下一步想發展「enterprise 2.0」系統,可否說明這個觀念?

A:我常常往來兩岸,了解中國目前有100萬名設計學系學生,平均每年有二、三十萬名畢業生,這是一個很大的量。量大,就會出現新的機制,所以我開始思考如何更有效地激發創意?

enterprise 2.0是一個類似web 2.0概念的平台,也就是「供應端」與「需求端」相互流動、轉換的觀念。在過去,消費者位在新產品的需求端,設計師處於新產品的供應端,但未來很可能是反過來的,有點像現在的YouTube,消費者成為設計創意的「參與者」、設計者是設計創意的「提供者」、設計公司成為設計創意的「執行者」、廠商客戶則是設計創意的「生產者」。我想建構的enterprise2.0系統,就是要容納這樣的想法。

不過,web 2.0與enterprise 2.0最大的不同在於,web 2.0有80%以上是過於「發散」的垃圾資訊,enterprise 2.0則必須做到「收斂」精華資訊。每年二、三十萬名的畢業生,並不是每個人創意都很好,所以要評價與過濾。我們公司內部目前就在做這件事,接下來想將這個經驗放大到企業之外的地方。

設計老闆:感性與理性並重,貫徹管理
Q:你認為管理與創意最大的衝突是什麼?

A:有人說創意需要靈感,我跟員工說,你5天內交5張圖給我,時間到了,員工真的交差了,但是沒一張能用,怎麼辦?這有幾個可能:一是員工的創意天賦不夠;二是員工不夠認真;三是員工認真了,只是認真的方向錯誤。

 

這跟管理是不一樣的層次,製造業將工法標準化,做了3天的效率一定比較好,但創意產業特性是,有可能花了10天做出來的設計創意,卻比只花2天做的效果還差。所以,這個行業無法用「努力的程度」看待產出,反而是「力求表現」(show-off)的活力很重要。

管理通常是標準化作業,不容許力求表現,就像鎖螺絲,有一定的工法,不能自己認為方法有創意,就想改變標準化作業。相反地,創意產業要的是創新,活力與創新的動力大於標準化的規章,因而可以容許不同的做法。

Q:創意工作者常會以「需要更多自由空間」為由,抗拒管理制度,你如何在他們身上加諸紀律?

A:這種情況在中國的員工身上尤其明顯,他們有自己的觀點,認為管理是干涉個人自由,所以我儘量以感性與理性並重的方法貫徹管理。就像很多企業對於員工使用MSN、QQ,或是下載影音檔案的規定各自不同,我們也是朝著尊重設計師的方向不斷改進,以符合員工的期待。

員工有時候會反映,上網找資料比較方便創意發想,但員工如果無法自重,還是要有對策。例如,公司網路的頻寬已經夠大了,如果被網管人員發現連續兩次下載圖片、影音檔案,就會先以口頭警告,到了第三次,我們就會採取行動,包括關掉網路。

Q:你認為管理者必備的技巧是什麼?

A:溝通是非常重要的,但要「溝而能通」。「通」絕對不是單向的「溝」,就像主管要向下管理員工,員工也要學習如何向上管理自己的主管。我常跟中階主管說,你們不僅要向下管理,也要做好向上、向左、向右的管理。以我為例,我是總經理,就是向下管理,但我希望中階主管也能向上管理。

我們公司是扁平式的管理,所以我也很希望中階主管能讓基層員工有機會接觸到我們。我的電郵與MSN大家都知道,員工隨時都可以在網路上跟我連絡。我常在想,輪到我去找員工時,往往事情已經很嚴重了。但是,如果沒什麼大事,我去找員工的話,那一定是員工做得好,我去稱讚他。

「舉起手、站起來,讓主管看見你」是很重要的。高階主管能夠認識到基層員工,一定要是員工自己有企圖心,想讓主管認識他,要不然主管只能用報表上的數字去衡量他。

雖然數字確實能夠說明一些事情,像是稼動率(一個月有多少專案的「產能」)、命中率(創意被顧客選中的機率),而主管也能從中了解及評斷員工的學習動力和能力優劣,但這都是主管向下管理員工的方式。
在網路發達的時代,溝通的意義也包含向上管理。網路提供了許多工具與管道,讓基層員工有機會和主管溝通,提升「能見度」,而努力讓自己被主管看見,可以說是年輕工作者的機會所在。所以我認為,溝通不僅是管理者的必備技巧,也是員工必須有的能力。

Q:從專業設計師變成設計公司的管理者,有沒有讓你印象深刻的事情?

A:我們公司曾經為了「設計師要不要穿制服」討論了很久,最後我自己穿上制服,解決了這個問題。其實,重點並不是穿不穿制服,而是你是否尊重自己的專業。

就像跟著我將近20年的資深模型師,當他們穿上制服,就代表對自己專業的尊重。在我們公司,模型師有點類似「職人」,學歷不高,但技術能力很強,新進員工進來後,都要請資深模型師「調教」一番。曾經有國外留學回來的新人對我說:「在資深模型師面前,感覺自己什麼都不會。」

舉例來說,如果設計師要將產品搭配成紅色與藍色,不管深一點或偏綠一點,都只能在前段做改變,一旦紅色與藍色被定義清楚,進入交付生產階段,就不得再有更改。也因此,色彩配得漂不漂亮,設計師不管是以電腦模擬10遍、調漆配3遍,在一開始就要有「想辦法做到最好」的企圖心。

所謂的企圖心,就是在時間沒有延誤之前,用最大的努力達成目標。創意產業常見的觀念是「『多給』兩天,我可以把事情做到『最好』」,我們的觀念是「『只』有兩天,我可以把事情做到最好」。換句話說,別人只有兩天,卻能比你做得更好,表示你技不如人。

透過師徒制,讓師父帶領徒弟學習專業,可以將組織嚴格把關品質的精神,傳遞給新人,訓練他們尊重自己的專業。

Q:你們曾在公司舉辦《第五項修練》讀書會,對於團隊的影響是什麼?

A:讀書會是我們早期用來培養中階主管、建立學習型組織的方式。目前,除了讀書會之外,我們還會透過執行專案、輪調等方法,來培訓管理人才。

當初在讀《第五項修練》時,被抽到發表心得的同事,都要以PowerPoint檔案做簡報,一方面學習他人看事情的觀點,另一方面簡報者也能藉機學習操作簡報軟體及口語表達的技巧。直到現在,所有新進員工在試用期滿時,都必須通過這項考驗,向高階主管簡報試用期間的作品。

我會看得很細節,從員工操作電腦的技能(開機、打開簡報檔案),到是否將檔案開啟為「全螢幕」模式,都會影響評分,研判員工是否適用於公司。例如,簡報時未切換至「全螢幕」,就代表員工缺乏「臨危不亂」的穩定度,是會被扣分的。

由於前來聆聽試用報告的人,都是高階主管或決策者,所以員工自己平時就要多練習;有些中階主管也會協助基層員工進行簡報的練習。我的看法是,所有員工面對客戶時,都要有在15分鐘內完成簡報的能力,這個訓練我們就在平日就已經落實。

開讀書會的另一個目的,就是不分職位學歷,大家都要會用電腦。在我認為,主管不會用電腦是錯誤的觀念,因為他們必須具備與員工、多數人透過相同平台進行溝通的能力,而電腦就是一個溝通平台。我們公司裡,有些資深師傅是小學畢業,一樣能操作電腦用做出PowerPoint檔,這是基本的技能、統一的規格,用紙本簡報是不被許可的。

此外,公司所有的表單也都在電子平台上進行管理,而這最大的好處是可以留下紀錄。例如,我如果要看某個設計師是否有進步,只要比較對方剛進公司的第一個作品與最新作品,就能知道他的現況。我們甚至還能比較設計師的每一個作品,列出他所有比稿作品被客戶接受的次數、每月產值,從中找出表現欠佳原因,究竟是不夠認真,或是公司訓練得不夠徹底?

設計未來:探索、回歸消費者的基本需求
Q:浩漢設計得了很多國際的設計獎項,這對你的意義是什麼?

A:一個品牌要先有自信,建立起「主觀性」,是很重要的事。但是,如果只有主觀性,就好像是自認為自己設計的商品很棒,卻無法證明一樣,所以主觀性還要能通過客觀性的考驗。得獎,就是建立起「客觀性」的平台,透過公平公開的評審過程,證明設計的商品「相對的好」,具有被世界評價標準認同的水準。

今年(2008)我們拿下多座國際設計大獎,可說是豐收的一年,但我始終相信,「策略永遠都是在行動中形成」,危機也沒有消失的一天,所以隨時都要做好準備。每一件事並不是因果直接關連,而是混沌的相關,因此必須達到一種「動態的平衡」。得獎固然讓我贏得了自信與外界認可,但同時也鞭策我思考如何將得獎和效率、績效、甚至公司營收扣合在一起。如果只是得獎,卻無法讓公司經營下去,也是不行的。

Q:設計在近年來蔚為風潮,根據你的觀察,目前想進入設計業界的年輕人,他們共同的問題是什麼?

A:以前設計是少數人擁有的專業,而且大部分都在企業當中,學校教的內容根本摸不到很專業的部分(例如汽車設計)。但是,不到20年的時間過去,任何人只要有軟體與硬體,就能輕易接觸到汽車設計和業界的相關知識。

網路也帶動資訊流的改變,學生很容易拿到想要的資訊,唯一的不同在於「體驗」,也就是說,從網路上看到一台跑車的圖片,是否能親自摸到它?在網路上看到義式濃縮咖啡、法國菜的圖片,喝過嗎?吃過嗎?

在台灣就讀設計系所的學生,家庭背景普遍小康優渥,從小跟著父母到國外遊歷,因此有較多「體驗」。中國學生的情形則不同,他們能念到設計系所,可以說都是「千軍萬馬過獨木橋」,是很不容易的,所以「體驗」沒有台灣學生這麼多。但是,中國學生的優勢在於,他們的辨證能力很強。生活優渥、體驗多的學生,可以創出自我的作品,卻很容易忘記別人的存在,而商品終究是為了消費者而存在,忘記別人的存在,就很容易跟市場脫節。

Q:你曾經以iF獎為例,說明大型設計比賽近年來正在重新思考設計,回歸設計的本質,你如何看待「回歸本質」這件事?

A:每當有人問我要不要自創品牌、賣商品,我都覺得這必須回歸到設計公司的本質究竟是什麼來思考。設計公司如果跑去做廣告、開餐廳,就是離開本質,但如果符合本質,有何不可呢?

不論是管理、組織發展或國際化,我都是回歸本質來看。好比說,如果專案的結果不能讓客戶滿意,就要檢討,而不是將責任推到客戶身上。同樣的道理,如果員工需要更好的環境,才能做出更好的設計,我們就提供更好的環境;如果員工需要更好的設計工具,而這確實與設計公司的本質和目的相符,我們就提供更好的工具;如果員工需要喝咖啡,目的是要讓設計的產出更好,我們就提供免費咖啡與午茶時間。

但是,如果員工的產出,並未因為上述措施而有所提升,就說不過去了,即使提供再多的咖啡、再好的環境或工具,也沒有意義。

Q:你如何提醒自己「回歸本質」?

A:每個人都是某個領域的專家,但是只要遇到專業之外的領域,其實就只是消費者而已,所以必須關心消費者需要的是什麼,常常去想:「這件事情的目的究竟是什麼?」

設計這個的行業的本質和消費者緊密相連,所以必須了解最新的商品是什麼,也必須對於新事物抱持好奇心。我雖然不是沉迷電玩遊戲的人,但是Wii一推出,我就會去玩玩看,畢竟身為設計師,要跟上節奏,就一定要最清楚消費者的趨勢是什麼。

我記得詹宏志說過「城市觀察法」,就是看看同一條街上什麼店關了、什麼店開了。所以我很喜歡逛街觀察,也很喜歡到店裡東看西看,尤其是走進超商,實驗自己為什麼買了這樣商品?是被顏色還是包裝吸引?這是一種體驗,每件事情都有道理,原則都還是存在的,可以從體驗的過程中「回歸本質」。

Q:能否用一句話形容你自己?
A:有人說我是「以理性幫助感性做到最有效益」的工作者,不過我認為,我的本質還是在做感性(創意)的工作,只是「透過理性(管理),將感性最佳化」吧!