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MVP100》用超商的效率,管理公部門人事體系

2019-10-16 11:59:10
Managertoday
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新竹縣東到大霸尖山、西到台灣海峽,縣政府人事處主管境內200個機關學校、7700位公教人員的人事業務。地勢險峻的鄉鎮市,占總面積的二分之一強,從竹北的新竹縣政府開車往尖石鄉公所,需時40分鐘;若是到到

新竹縣東到大霸尖山、西到台灣海峽,縣政府人事處主管境內200個機關學校、7700位公教人員的人事業務。地勢險峻的鄉鎮市,占總面積的二分之一強,從竹北的新竹縣政府開車往尖石鄉公所,需時40分鐘;若是到到尖石鄉新光國小,開車更需要3小時以上,這時間甚至能搭高鐵往返新竹與高雄一趟。

過去,天候影響路況,往往造成縣府紙本公文往返耗時,無法掌握人事業務的時效性,資訊傳遞的落差又造成服務效能無法掌控。想要提升公部門的效率,並兼顧公部門最重視的「程序正義」,著實是一件不容易的事情。

新竹縣政府人事處處長張秋元,秉持凡事正面思考、不將問題當成困境的心態,活用連鎖便利超商的規模經濟概念,結合製造業的「品管圈」模式,進行人事業務的流程改造。大量節省人力工時與經費成本,縮短民眾等待時間,提供效率、速度與品質兼具的人事服務。

建置資訊系統,克服地形人員兩大障礙

2005年,張秋元推動「Just Do It!飛躍新竹工作圈」計畫時,除了地理環境的隔絕,還面臨另一項限制——受限於人事法令與經費,人事專任人員設置不足,其中有30%是專業人員、70%則為兼任(辦)人員,而13個鄉鎮當中,更有6個鄉鎮只有1名專任的人事承辦人員。許多沒有設置專任人事機構的機關學校,僅能以現有的人員兼任,往往工作負荷量過重、流動率極高,又必須重新訓練接任者,造成龐大的成本,服務效能也不佳。

為此,張秋元將便利超商的概念應用在公部門裡。張秋元說,「其實便利超商的『直營店』,就像公部門裡的專任人員」;而『加盟店』就像兼任(辦)人員」。

降低資料流、資訊流與知識流的加入門檻,讓兼任(辦)人員也能有專業人員的業務純熟度,可以解決流動率過高的問題。他認為,「強而有力、具有規模經濟」的「總公司、總部」(即為新竹縣政府人事處),著手建立一套適用於直營店與加盟店的資訊系統,不但可以互通整合,也能降低成本。

在2004年轉調新竹之後,張秋元先對人事業務進行全方位的觀察,在2005年7月7日組成「Just Do It!飛躍新竹工作圈」,以兩年期間進行人事業務流程改造。以「即時通、立即報、少紙化」為目標,建立網路資訊平台,解決資訊落差、以及兼任人員流動率過高的兩大問題。

徵才工時縮短80倍,降低人員離職率

經過兩年努力,新竹縣政府便利超商式的人事服務網,達到紙本公文量減少70%、確保大宗人事業務處理的即時性與正確性等成效。例如包括教師敘薪業務的工時縮短2.7倍(從每一校40分鐘縮短為15分鐘)、教師成績考核工時縮短3.4倍(從每一校259.5分鐘縮短為77.8分鐘)、徵才業務的內部工時縮短80倍(從每一案2400分鐘縮短為30分鐘)、兼(辦)任人員的離職率降低至9.2%(目標是降至11.5%以下,達成率125%)。

此外還儲訓內部種子講師,並針對人事人員強化核心能力。張秋元認為,應該要積極從內部培養「種子講師」,因為「能夠教別人的話,表示自己不但『會了』,並藉由教導顯示自己真的『懂了』,可以說這是一種『知識在地化』。」

由於人事資訊系統包括「資料」(例如敘薪、獎懲)、「資訊」(例如會議通知)與「知識」三個部分,因此建立「專業、友善」的標準化人事作業流程,等同於建立知識管理系統。

他認為,許多單位號稱要「做好知識管理」,但是往往陷入一個很大的迷思,那就是「占用太多工時、額外建立知識管理平台,」不但加重工作,還會造成排斥。

張秋元舉例,網站平台上已經建立「資料」與「資訊」,同步就已產生「知識管理」就像是圍繞著「資料」與「資訊」兩個星球所運轉的衛星一般,不必再去另外開設另一個網路平台專門做知識管理之用。

正向思考,培養團隊信心與能力

「正向思考,是在限制裡與困境中找機會,」提及工作訣竅,張秋元表示,在2004年6月調任新竹縣時,資訊顧問對他說:「這是個e化很晚的公部門。」但張秋元卻認為「落後反而是最大的優勢機會,因為可以學習其他公部門的經驗,起步雖晚,但一次到位、一舉成功,不至於邊做邊改、耗費成本。」

張秋元舉例,有些單位的資訊系統各做各的,不但耗費鉅資,而且到最後無法互通與整合,為了搶快而做,反而沒有意義。

在前後兩年的推動過程中,曾有同事問張秋元:「你都不拿『棍子』嗎?」(在激勵理論中,棍子即「處罰」,胡蘿蔔即「獎勵」。)但張秋元以「獎勵表現優秀的員工,不一定處分問題員工」,來解決公部門「棍子與胡蘿蔔都很少」的限制。

「其實,有獎勵就已經區別出好員工與問題員工,」他認為,棍子只是「手段」,並非團隊要達到的目的,如果目的是「讓整個團隊可以很快樂的工作」,而當目的與手段相衝突,要以「目的」為主。

另一方面,張秋元認為推動變革,要等待最佳時機,謀定而後動。他在到任初期積極進行觀念的磨合與溝通,讓大家有心理準備,以免「點子雖好,但大家信心不夠,或是能力耐受度不足,而讓好的點子白白折損。」他認為,就像是要帶領團隊攀爬一百級的階梯,團隊之中,「很有能力但沒有心理準備」和「信心滿滿卻能力不足」的兩種人都有。因此,對於團隊的信心程度與能力承受程度,必須同時加強。

如果在沒有加強這兩項程度之前,一下子就說:「我們一起征服一百級的階梯吧!」有能力、沒信心的人會心懷恐懼、半途而廢;沒有能力、卻有信心的人就只會光說不練,最後難保功敗垂成。

因此張秋元主張,即使因為培養團隊的信心與能力,因此產生遞延的時差,但是,如果能有忍受遞延的耐性,將能一次到位、一舉成功。

張秋元勇於解決因政府精簡員額的政策所造成人力不足的情形,致力應用流通業的規模經濟概念與製造業的流程改革模式,建立創新的「虛實互補的便利超商式人事服務通路」,讓散布在13個鄉鎮市、1428平方公里的200個機關學校,從此成為一個實體通路(新竹縣政府人事處)與虛擬通路(數位人事服務網)兼具的「虛實互補型便利超商式人事服務通路體系」,使得實際的距離再也不是問題。