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以全方位行銷策略,反敗為勝

2019-12-12 04:32:40
Managertoday
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隨著商業環境日趨複雜和科技日新月異,企業必須透過各式各樣直接和間接通路,以販售商品和服務,而顧客也日漸清楚自己究竟想要哪些產品或服務,並且對於自己想在何時、何地、透過何種方式取得產品和服務,有著明確的

隨著商業環境日趨複雜和科技日新月異,企業必須透過各式各樣直接和間接通路,以販售商品和服務,而顧客也日漸清楚自己究竟想要哪些產品或服務,並且對於自己想在何時、何地、透過何種方式取得產品和服務,有著明確的訴求和要求。 為滿足顧客的多樣化需求,企業的行銷功能再不能像往常一樣,只交由行銷部門獨力負責,或是針對每一項產品或服務,獨立推出行銷活動。這種未能整合各部門人力和資源的傳統做法,往往使得品牌的表現和公司的業績,未能達到預期的成果。 有鑑於行銷活動的範疇和複雜性不斷擴大增加,科特勒(Philip Kotler)和凱勒(Kevin Lane Keller)提出了「全方位行銷」(holistic marketing)的概念,主張包括顧客、員工、合作夥伴、競爭對手,以及社會整體等,一切都和行銷有關,以一個更為廣泛、整合觀點,有效地發揮行銷功能。 科特勒和凱勒指出,全方位行銷是行銷活動、流程和計畫的設計及執行,反映出行銷成效的廣度和相互依賴程度。如今,行銷活動早已超越傳統行銷部門的界線,而行銷人員不但必須和事業夥伴及通路,建立起密切的關係,行銷活動的投資報酬率,也成為檢驗行銷成效的重要指標。在此同時,行銷活動的推展,也必須顧及企業的社會責任及社區參與。
全方位行銷的4大元素,包括:
1.關係行銷(relationship marketing)
2.整合行銷(integrated marketing)
3.內部行銷(internal marketing)
4.績效行銷(performance marketing)
以下以美國運通(American Express)來說明,如何運用全方位行銷,改變企業的競爭優勢。 1990年代,美國銀行業面臨重大變革,身為產業領導者的美國運通在1990~1992年間,信用卡的流通量暴跌160萬張,導致6%的虧損。連續數十年都是績優股的美國運通,股價在1991年創下了每股15美元的新低。 當時,執行長詹姆撕‧羅賓森(James Robinson)斥資轉戰金融服務的計畫尚未見成效,公司的旗艦業務(信用卡)又搖搖欲墜。這家140年的老字號,在長期居於主導地位的銀行產業裡,顯然面臨了競爭優勢遭到侵蝕的重大危機。 現任執行長肯尼斯‧錢諾特(Kenneth Chenault;2001年接任執行長一職)回憶當時的情景說,「我們喪失了和顧客的關連性(relevance)。
我們企圖以少數幾項產品,滿足所有顧客的需求。」 1993年,哈維‧葛洛柏(Harvey Golub)接替羅賓森,成為新任執行長。錢諾特和一群變革的推動者,終於有機會測試他們長期來不斷倡議的一系列非傳統行銷概念。 錢諾特和葛洛柏所面臨的挑戰是,行銷這門學問在1990年代,已變得更為複雜,幾十年來慣用的大眾行銷技巧不再管用。因此,美國運通若要讓行銷持續發揮效用,就必須停止將行銷業務局限在行銷部門裡。在市場變遷快速、消費者善變難掌握的壓力下,美國運通藉由兼顧全方位行銷的四個面向,致力於推動變革,終於獲得驚人的績效和成效。
1991年,一群波士頓飯店業者決定杯葛美國運通卡,成功地在全市發動一場名為「波士頓自由派對」(Boston Fee Party)的活動。飯店業者之所以不滿,是因為美國運通所收取的手續費高於其他發卡銀行。 這場杯葛活動不但為美國運通做了負面宣傳,也充分顯示出:信用卡通路關係的權力分配,已然出現重大改變。隨著威士卡(Visa)和萬事達卡(Master card)提供大量的企業卡和品牌卡,美國運通對於零售商的影響力不再,連帶地也不再能充分掌握為數多達數百萬的持卡會員。 對美國運通而言,最迫切的問題之一,就是修復公司和不滿業者的關係。歷經多年努力,到了1996年,時任「旅遊和相關服務事業部門」總裁的錢諾特,已將美國運通卡交易的手續費調降至低於3%,並且成功地和所有參與杯葛活動的業者重新簽約。 葛洛柏和錢諾特同時了解到,修補和現有持卡人之間的關係也同樣重要,因為在競爭對手提供諸多誘因之下,許多卡友已轉而申請和使用別家信用卡。
1995年10月,美國運通修正將其「會員里程」(Membership Miles)計畫更名為「會員回饋」(Membership Rewards)計畫,並提供可換取零售商品和美食贈禮的紅利點數,以及租車、飯店住宿和假期套裝行程等旅遊服務。結果,卡友反應熱烈,就在同一個月內,該公司因應超過1萬4000名卡友的請求,和零售巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)簽訂協議,讓全球逾2300家的沃爾瑪零售店,都能接受美國運通卡。 在此同時,錢諾特也積極擴充美國運通卡的種類,從原本的4種,增加到60種之多,以鎖定更多顧客區隔。而為增加美國運通卡的吸引力,錢諾特也加強和各大品牌的結盟合作,就連該公司先前曾經拒絕合作的品牌(擔憂其尊榮的品牌形象可能會遭到稀釋),也被含括在內。 至於始終不曾列入考慮的聯名卡,也在長達10年的抗拒之後,終於在1995年和達美航空(Delta Air Lines)結盟合作。
這張名為「Delta SkyMiles Optima」的飛航里程聯名卡,在推出兩年內就躍居全美第二的航空公司認同卡,持卡人超過百萬。 美國運通體認到,若要持續提供優質的顧客服務,將有賴全體員工和公司服務顧客的宗旨協調一致。 為此,該公司將「內部行銷」視為首要之務,在亞利桑納州鳳凰城成立「品質大學」(Quality University),訓練客服人員及客服經理提供優質服務。
此外,美國運通也召集全公司的經理人,成立「經理人委員會」,討論如何評估和提升品質的新方法。而為了在組織上下傳達和執行品質提升計畫,一場場地品質會議也相繼召開。 美國運通最知名的宣傳標語就是「美國運通卡,出門不可少」(Don't leave home without it)。早在1980年代中期,該公司用在行銷的費用便已超過5億美元。然而,隨著優勢地位備受挑戰,公司體悟到舊法已不敷使用,因而必須採行全新的整合行銷策略。1999年,美國運通繼與達美航空合推的Optima認同卡之後,再次以浩大聲勢推出新的智慧卡:即「藍卡」(Blue card)。
藍卡在推出時,搭配了一項斥資4500萬美元的整合行銷活動,包括在電視、平面媒體和地鐵刊登廣告,以及進行事件行銷(event marketing)。在廣告方面,除了在媒體強力放送之外,也特別鎖定廣受年輕族群歡迎的電視節目廣告時段,如福斯電視網(Fox)的《X檔案》和《Futurama》等影集;至於平面廣告,則除了報章雜誌之外,就連運動俱樂部和餐廳桌上的菜單也不放過。 在事件行銷上,美國運通贊助了一場在紐約中央公園舉辦的演唱會,名為「Central Park in Blue」。
為了宣傳,美國運通找來一群穿著顯眼的機車騎士,組成一支沿街宣傳隊,利用可攜式刷卡機,讓持卡人能在附近的「藍卡資訊站」,取得免費入場卷。
美國運通消費性信用卡服務集團總裁艾弗列‧凱爾(Alfred Kell)指出,這類行銷活動旨在賦予美國運通卡「不同、現代、時髦的感覺。我們想要有所突破。」 繼公司在1993年發布營收下降7%後,全方位行銷的做法顯然奏效,讓美國運通迅速恢復過往優異的財務表現,在1994年發布營收成長8%、達到143億美元的消息。 而這樣的好成績,並非曇花一現,從1994~2003年間,美國運通的營收成長平均達7%。在此期間,華爾街也給予該公司相當大的鼓舞,股價從1993年每股15美元,穩定成長至如今的每股超過50美元。 在追求財務表現之餘,美國運通亦持續其社會行銷(social marketing)的優良傳統。
一般公認,「公益行銷」(cause-related marketing;或稱「善因行銷」)這個詞就是由美國運通所創。該公司第一個全國性的公益行銷活動舉辦於1983年,旨在為「自由女神像重建基金」募款。 至於美國運通最知名的行銷活動之一則是「對抗飢荒」(Charge Against Hunger)。這項慈善活動始於1993年,美國運通持卡人只要在耶誕假期和新年期間刷卡購物,該公司就會捐出特定金額給「分享我們的力量」(Share our Strength)這個拯救飢荒機構。
其他較近期的公益行銷活動還包括對抗乳癌的「Charge for the Cure」活動,以及音樂頻道VH1的「拯救音樂」(Save the Music)活動。 全方位行銷不但對公司有利,消費者也共享其利。透過提升顧客占有率、建立顧客忠誠度、掌握顧客終身價值(customer lifetime value),公司得以享受業績成長和獲利的成果;而憑藉著公司致力於改善價值鏈的每一個環節,提升產品和服務的品質和速度,消費者的權益也更佳得到重視。 從上述美國運通的案例可知,推行全方位行銷計畫,建立「以顧客為中心」的思維,企業將獲致可觀的財務成效。
由此可見,企業若要在行銷上進展至卓越境地,就必須揚棄傳統思維,改採全方位行銷。 以下便是卓越的行銷公司必備的特色: ˙幾乎全體員工和各部門,都是心存顧客和市場。 ˙行銷、研發和製造等部門,維持著良好的工作關係。 ˙行銷、業務和客服等部門,維持著良好的工作關係。
˙公司建立了完善的制度,提供適當的獎勵和誘因,指引員工從事正確的行為。
˙持續建立和追蹤顧客滿意度和忠誠度。
˙與強勢的供應商和配銷商,合力經營一個穩健的價值傳遞體系。
˙擅長於打造品牌知名度和品牌形象。
˙能以彈性靈活的方式,滿足顧客的不同需求。
當公司體認到,整個組織都對於行銷負有責任時,則行銷策略的形成和執行,就必須停止由行銷部門集中管理,轉而由每一個部門共同承擔。長期看來,推動全方位行銷可能會導致組織架構的轉變,但若是將全方位行銷視為一個策略性架構,則公司的行銷活動將可獲致最適當的規畫和執行。採行全方位行銷時,應在4個面向裡確實做到行銷策略的執行和整合,如此公司便能在以消費者為核心的思維下,追求獲利和成長。

作者簡介
科特勒任教於西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management),是行銷學的權威。
凱勒是達特茅斯學院(Dartmouth College)塔克商學院(Tuck School of Business)行銷學教授,同時也是備受科特勒肯定的新生代行銷大師。 凱勒將於2006年9月18日來台演講,就打造一流品牌和全方位行銷等議題,提供他兼具理論與實務考量的經驗和建議。