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明星員工跳槽,表現不再亮眼?

2019-11-18 15:01:38
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<span style="color: #ff9900;">編譯 / 陳芳毓;取材自2008年秋季號《史隆管理評論》 </span> 企業想「找人才」時,挖角是最迅速的方法。然而

編譯 / 陳芳毓;取材自2008年秋季號《史隆管理評論》

企業想「找人才」時,挖角是最迅速的方法。然而,當企業千方百計從對手公司挖來了明星員工,他就一定能發揮戰力嗎?2008年秋季號《史隆管理評論》(MIT Sloan Management Review)指出,挖角明星成功與否,與該職位專業能力的「可攜度」(portability)有關。

《史隆管理評論》指出,各職務所需的專業能力,可分為一般企業必備的「一般能力」,以及視公司業務性質而必須具備的「特殊企業能力」。「可攜度」最高的是一般管理能力,接下來是策略力、產業能力、關係力,最後才是個別企業所需具備的特殊能力。整體而言,能力的可攜度高,跳槽發展的成功機率也較高。
想了解自身能力可攜度的高低,可自問以下幾個問題:「這個職位很需要團隊合作嗎?」「這個職位需要倚賴部門才能服務客戶嗎?」「這個職位的價值是來自個人、團隊,還是熟悉組織文化?」

以美式足球為例,外接手(wide receiver)的表現與團隊互動有密切關係,但是能把球踢得又高又遠的棄踢手(punter),就只與個人的技術和體力有關。棄踢手由於能力的可攜性較高,因此轉隊的比例較外接手高出許多;更有趣的是,棄踢手轉隊前後的表現通常差異不大,但外接手的表現卻會筆直下滑,一年後熟悉團隊合作模式後,才會恢復穩定。

由此可見,企業在徵才時,必須將職位能力的可攜性納入考量:能力可攜度高的職位,可向外挖角;反之則必須自己培養。

然而,即使是同性質的工作,也會因為內容或團隊合作方式的不同,造成可攜度有所差異。比方說,基礎硬體程式設計師的能力可攜性,就高於為特殊硬體設備寫程式的設計師。在投資銀行裡,客戶以個人大戶為主的股票經紀人,由於可獨立作業,通常較容易被挖角;而客戶是法人的經紀人,則因為要和研究、交易團隊合作,往往較難脫隊。

基於能力可攜性的考量,企業在挖角時應特別注意:明星員工的成就究竟是個人貢獻或團隊合作的成果。反之,企業如果要防杜好員工被挖角,就可增加工作的互動性或內容的特殊性,以降低明星員工的能力可攜度。

同樣地,有意轉換職涯的個人工作者也該思考,自己的成功是要歸功於自己或企業?若是前者,則換工作後應該只會經歷短暫的適應期,之後就可發揮所長。不過,如果轉換跑道後的新職務,必須仰賴團隊合作,那麼工作者最好能夠把過往已建立起良好互動關係的舊同事,一起帶來新公司,如此才能保有績效。

雜誌簡介
2008年秋季號的《史隆管理評論》封面故事是〈如何讓改變發生?〉(How to Make Change Happen)。領導者若能了解個人、社會和結構等3大領域、6種影響「改變」的來源及其限制,推動變革將更容易成功。