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運用80/20法則,做好人力區隔

2019-11-22 18:07:10
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文 / 劉揚銘</span> 年關將近,以往工作者關心的是「年終獎金怎麼樣?」但2008年尾的金融海嘯,讓全世界景氣

採訪‧撰文 / 劉揚銘

年關將近,以往工作者關心的是「年終獎金怎麼樣?」但2008年尾的金融海嘯,讓全世界景氣陷入谷底,現在台灣上班族最流行的話題,反而變成「你停薪休假了嗎?」

翻開報紙財經版,總會看到哪家不可一世的公司瀕臨倒閉、哪些跨國企業宣布裁員上萬人、台灣失業人口突破50萬和資遣人數同時創下新高……等等「壞消息」,讓人不禁懷疑,在這樣的世道下,有沒有哪些機會能讓人看到希望?

裁員、留才,兩面取捨
中央大學EMBA執行長、人力資源管理研究所副教授林文政說:「別以為企業只在裁員,頂尖公司現在也同時注意人才留任,甚至吸引優秀人才。」

2008年底台灣企業在人資方面的特殊現象,就是裁員與人才留任兩股矛盾的力量同時並行。過去,通常人才吸引與人才留任會被同時提起,先吸引人才再談留才,不過現在的狀況是企業一面裁員、一面留任。

他進一步解釋,金融海嘯淹起大水,企業不想被溺斃,所以急於卸除多餘物品(降成本);而要度過危機,要不是擁有很強的產品當救生圈,否則就要比肺活量,撐到水退。「人才、現金就是肺活量,所以現在企業都在爭取這兩項,如果把好人才都淘汰(裁員)光了,怎麼打下一場仗?」

「雖然裁員讓許多員工人心惶惶,但企業對優秀人才的爭取,也在同時進行,」林文政說,現在是人才重新洗牌的機會,企業也會注意如何留下核心人才,不被挖角。

的確,在被媒體問到2009年的人力布局時,廣達董事長林百里曾說:「不景氣,人才更好找。」而仁寶也大舉投資人才,預期研發人力增員20%。

企業因刪減成本而裁員,但又要準備好競爭力打下一場仗,不能把核心人才拱手讓人,因此也要保留關鍵的人力資源。這兩股力量消長之間的拿捏,是目前企業人資人員最重要的事。而停薪休假,便是這個思維下的產物。

人力資源的80/20法則
在降低成本的大環境下,資源不豐富的人資部門,必須更有效率地完成工作,因此「人才管理(talent management)將取代人力資源管理(human resource management),成為重要趨勢,」林文政表示。

人才管理和人資管理最大的不同在於,人資管理基本上沒有人力區隔的概念,關心的對象是全體員工;而人才管理的邏輯則認為,組織應該把不同的人力做好區隔,給予不同的投資。

「這有點像80/20法則,你可以想像成把80%的資源,投注在5%~20%的關鍵人才(talent)上,」林文政說明,過去企業中間50%~60%的人員,可能享有60%~70%的資源,但在cost-down之後,很難將所有人員一視同仁,齊頭平等地投注資源。

企業在打造建立人才管理的文化時,最常遇到的困難是「為什麼少數人可以享有大部分的資源?」這主要是因為員工也欠缺人力區隔的概念,無法分辨誰的貢獻多、誰的貢獻少,因此覺得資源應該平均分配。

但是就企業經營來說,「依據對公司的貢獻與潛力,來決定不同發展與待遇,或許才是公平,」林文政表示,如果把資源平均分配給每位員工,貢獻度高的人得不到應有的發展資源,低貢獻的人卻享有過多資源,也不完全合理。

因此,若能針對人員的貢獻進行量化分析,並且將相關資訊透明化,讓員工也能了解每個人的貢獻不一樣,如此或可避免公平性的爭議。不過,把重點資源投資在關鍵人才上,目的是協助他們產生更大的價值,並非要忽略或捨棄非關鍵人才;後者對公司的影響雖然較小,公司仍必須適度加以培訓,提升他們的能力。

如何成為關鍵人才?
整體而言,企業的關鍵人才只占總員工數的5%~20%(超過20%就失去區隔的意義了),但會視經營模式的不同,而有比例的差異。舉例來說,若企業的特色是品質高、成本低,那麼關鍵人才可能就散布在生產線、生產流程中,因此人數較多;而產品周期較短、強調推新產品速度的公司,關鍵人才就是研發部門裡的少數人。

在一般企業裡,專業職要跨領域比較困難,但管理職就必須具備跨領域能力,因為管理的原則和方法,在不同領域裡是共通的,而且愈高階、愈需要跨領域的能力。因此,人資部門應該要建立適當的人才發展制度,來打破這樣的跨領域的障礙,以培養管理人才。

以目前的趨勢來看,林文政認為接班人計畫(succession plan)等領導發展的方式,是台灣未來應注意的焦點。在經濟成長時代,企業只關注營業額、市占率和獲利;但金融海嘯爆發後,迫使企業開始省思內部管理和打好基本功的重要,因此擁有完善的接班人計畫,有系統地培養各階段管理者應有的能力,將是企業人資日漸重視的做法。

派遣將成為人力緩衝器
在凡事強調降低成本的經營現況下,企業對於兼職、人力派遣的運用將更有彈性。根據統計,2008年第三季,企業派遣人力較前年同期增加40%。「經過這波金融海嘯之後,我認為派遣的需求只會有增無減,」林文政表示,「而事實也證明,這次全球間受影響最小的公司,都是運用兼職、派遣人力比例愈高的公司。」

林文政以豐田(Toyota)為例說明,在2008年宣布裁員之前,豐田已有數十年未曾裁員的紀錄。雖然此次也不敵金融風暴的威力,被迫裁減兼職和派遣人員,但正職人力則幾乎不受影響。

「你說它裁員,的確有裁;說它沒裁員,好像也沒裁,」林文政推崇豐田人資規畫的遠見,該公司正職人員可以號稱終生雇用,主因是豐田數十年來一直都在根據總體環境調整人力,長期保有20%~30%的兼職人力做為緩衝器(buffer)。金融風暴對豐田雖然也造成影響,但狀況比美國三大汽車廠好上不少。

將豐田的案例繼續引伸,很多企業沒有人力緩衝的準備,因此在這波風暴中,只得忍痛裁減培養許久、已累積經驗的人員裁減;待景氣回春時,卻又必須招募新人,再重新培養。相較而言,做好長程規畫、有人員彈性的企業,一來一往的差距就很大。

派遣本身並非新議題,但運用派遣建立「人力緩衝器」來調節人力,保留原有員工的向心力、降低不安全感的概念,目前在台灣企業界還算是少有。

至於研發、財稅等白領人力,有無派遣的機會?林文政語帶保留地說:「白領派遣是有可能,但這是屬於比較作業性質(operational)的白領層;在重要職位、必須累積知識經驗的關鍵人才上,還是很難被派遣人力攻占。」當然,企業若是設有績效淘汰的機制,讓派遣人力有機會成為全職人員,或許還有可能性;但是如果涉及公司核心的關鍵技術,則通常不會冒險交給兼職人力。

第一、二季,還有一波裁員潮
2008上半年中國實施《勞動合同法》後,強大如鴻海者,也逐漸將生產基地由廣東龍華廠移往華北;許多體質不好的企業,甚至因為無法承擔人力成本的增加而歇業關廠,因此而回台的台商也不在少數。

林文政表示,《勞動合同法》與金融風暴是獨立事件,不過即使2008年初沒有實施,這些體質不夠強的企業,也只能倖存到年底,終究會被金融海嘯淹沒、淘汰出局。

把鏡頭轉回台灣,根據勞委會和主計處的統計,2008年底台灣失業人數突破50萬;全年資遣人數創下新高;高工時、低薪資的「超限勞工」也突破50萬人,創下3年新高。

面對現今大量解僱的狀況,會不會造成勞資關係更緊張?林文政審慎中保有樂觀,因為許多勞資爭議發生的原因,多半是公司狀況尚可,經營者卻惡意關廠不發薪水。若在景氣承平時期,這麼大量的裁員,當然是不得了的大事,不過這波不景氣,幾乎是社會的共同感受,勞資雙方都已做好共體時艱以「過冬」的心理準備,多少沖淡了勞資「糾紛」的色彩。所以總體來說,勞資糾紛的問題可能不會有想像中那麼嚴重。

不過林文政也提醒,2008第四季還只是第一波解雇潮,「2009年第一季到第二季,還會再有一波,」2008上半年,大部分企業的營運狀況都還算不錯;之後隨著景氣反轉,以及提前反映2009年前兩季的狀況,所以企業紛紛在2008年底展開裁員減薪。

展望未來,由於所有人都不預期2009年景氣會好轉,因此在2009年一、二季,企業可能又會為了提前反應三、四季的狀況,而再帶來一波裁員潮,工作者與企業都得做好準備。