Managertoday 經理人

仔細看、深思考,找出對的問題

2019-11-14 02:04:07
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">撰文 / 謝明彧 </span> 前任北美地區豐田汽車(Toyota)製造公司總裁箕浦照幸,在豐田最早受到的教育之一,

撰文 / 謝明彧

前任北美地區豐田汽車(Toyota)製造公司總裁箕浦照幸,在豐田最早受到的教育之一,是站在一個圓圈裡。

某天早上,箕浦照幸一進工廠,就被主管要求:「站到那個圓圈裡,觀察作業流程和思考。」至於要看什麼,則毫無交代。就這樣,箕浦照幸那天就在圈圈裡連續站了8個小時。

晚餐時刻,主管回來了,問他看到了什麼?「流程中有太多的問題……」箕浦回答。

凝視現場,找出改善之道
這位在工廠地板畫圈圈的主管,正是豐田生產方式的創始人、前豐田汽車副社長——大野耐一;而這個圈圈,也因此名為「大野圈」(Ohno Circle),是豐田實踐現場主義最著名的表徵。大野耐一認為,如果不充分了解實際情況,就不能解決問題與做出改善。

這分精神傳承至今,即使是豐田海外員工,也都會經歷大野圈的考驗。起初,當事人往往不明所以,但是當被問及「看到了什麼」「對於流程有什麼看法」「問題的真正原因為何」時,答不出細節與所以然的當事人,就會明白自己對真實情況有多不了解、對自己的工作有多無知。

這就是大野圈真正的用意,要讓管理者通盤且徹底地掌握現場流程與細節,以找出問題的真正起因,進而做到確實的改善。「在製造業,資料固然重要,但我認為最重要的是『事實』,」大野耐一強調。

不明說要看些什麼,也是大野圈的另一個特色,目的在於讓當事人「自行思考所觀看到的東西」,藉此學會質疑、分析與評估。

選擇問題,比發現問題更重要
「每天都到現場去,而且每次至少都帶回一個改善的構想,」是大野耐一的堅持,切勿走破了鞋底卻毫無所獲。不過,找出了有待改進之處,其實才是經理人考驗的開端。

「為什麼挑這個問題?」「你如何確定這個問題值得花心力與時間?」「為何選擇這個問題,而非其他可能的問題?」每當豐田的員工在發現問題後提出想法時,主管必定會這樣質問他們。

《實踐豐田模式》作者傑佛瑞‧萊克(Jeffery Liker)解釋,經理人在前往現場觀察、詢問與發掘問題時,面臨的情況通常不是找不出問題,而是問題蜂擁而至,從飲水機出毛病、到幾年前發生過的老問題都有。若未妥善篩選,確認真正的問題何在,很容易只是針對和實際狀況無關的旁枝末節,草率隨機地做改善,結果行動做完了,卻未達到預期結果,徒然地浪費時間。

反覆詰問的目的,是要仔細思考及評估問題對顧客、員工及公司的影響,並且研判解決問題的益處。經理人必須把所有問題並列,進行輕重緩急的權衡,重要者先處理,輕微者則交代出去,以免落入追求短期績效的陷阱,而無法長期維持改善後的成果。

尋找問題根源,不囿於自身經驗
由上可知,辨識「真正重要的問題」,與觀察現場同樣重要。人們往往習於從自身的經驗、立場來看問題(例如會計部門偏重成本問題,工程師則側重機械設備相關議題,採購部門則在乎供應鏈),但這可能都只是問題之一,而不是「真正的問題」。

區辨問題時,豐田會要求主管依據安全性、品質、生產力、成本等基本績效指標,進行全盤思考。必須明白的是,這些指標並非獨立存在,而是彼此關連,亦即一個問題的發生,往往會對其他指標連帶產生負面影響。這是希望經理人不要只看眼前的事實,而侷限了可能的解決方法,或是誤認了問題的整體影響程度。透過在更大的背景脈絡中思考,正可以協助辨識出真正的問題。

找出了問題的癥結之後,接著則要評估問題的重要性,豐田會以下列3個標準做檢測:

‧重要性:在顧客滿意度、部門或公司目標的整體考量下,此問題的重要性為何?以生產製造部門來說,「安全性問題」當然是最重要的。

‧急迫性:有哪些截止期限會受到此問題的影響?若未能及時完成工作,後果如何

‧未來傾向:此問題是愈來愈糟、漸有改善或維持原狀?在進行比較時,必須考慮到是否需要處理及解決每個問題。

能夠理解並顯示出問題的後續影響,是經理人在「選擇問題」時最重要的思考。如此,在判斷問題的重要性上,便能提出有力的論證,以確保資源分配、問題解決的先後順序,集中在最重要、最有價值的問題上。

豐田實施的現場主義,「觀察現場」只是手段,最終目的在於激發深度的思考,並且基於確實的依據和通盤考量來做決定。「一提到品質,就應該馬上看出哪裡不合格;一提到數量,就應該立刻說出是按計畫進行,還是落後於計畫。如果能做到這樣,問題就能立刻查明,大家就能想出改革方案。」大野耐一這番話,充分傳遞了豐田貫徹現場主義的用意。