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我的管理故事》打造企業文化,擺脫企業成長的陷阱

2019-11-23 04:40:12
Managertoday
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智谷網路在經營上的轉捩點,發生在2003年。那年春天,SARS引爆全台恐慌,景氣急凍下,公司營運走到自2000年網路泡沫破滅後的谷底。在業績下滑與生命安危的雙重夾擊下,面對惶惶不安的人心,我決定開始建

智谷網路在經營上的轉捩點,發生在2003年。那年春天,SARS引爆全台恐慌,景氣急凍下,公司營運走到自2000年網路泡沫破滅後的谷底。在業績下滑與生命安危的雙重夾擊下,面對惶惶不安的人心,我決定開始建立組織的文化與制度。

在最壞的時刻,不急著衝業績,卻決定塑造公司文化,有一個很重要的原因,那就是我發覺公司陷入了「企業成長的陷阱」。

馬上得天下,不能馬上治天下

我在很年輕的時候,就帶著一群志同道合的夥伴出來創業。當時員工沒幾個,即使沒什麼管理也沒關係,因為大家對未來都有共同的目標和企盼,只想把事業做起來,甚至每天在公司打地鋪也不以為苦。

不過,當司成長到二十幾人的規模時,沒有管理的管理,就開始出問題了。最主要就是,領導者已經沒辦法再用個人魅力去激發每個人行動一致。

起初,我還以為是因為組織變大,新成員的素質參差不齊,所以在工作的承諾與動力上不如自己預期。

後來我才明白,這原來是創業者在公司管理上最大的危機,正如古諺「馬上得天下,不能馬上治天下」,公司能否永續經營的關鍵,不在於開創最多業績,而是企業治理能否從「個人魅力領導」進階到「制度管理與企業文化」,才能維繫每個人對公司的向心力。

塑造組織文化,凝聚全體目標

很多人都說,員工做事常常得過且過,但我必須說,想把工作做好的人,遠比我們想像的多很多。即使成員來自四面八方、工作的理由不同,但是想要做出成就感的慾望都是一致的,因為所有人渴望「人生幸福」。

但是,有成就動機卻未必表示有明確的人生目標,因此每當陷入茫然時,很容易就喪失動力。這時,領導者如果能適時地帶領大家,走向對的方向,或許就能燃起每個人的動力。而要做好這點,「企業文化」正是關鍵。

所以我在塑造企業文化時的首要之務就是建立願景,也就是確立整個組織「文化的底蘊」,讓每個人清楚自己的使命。我們做的是教育事業,「傳播知識,造福人群」是我認定事業的宗旨,唯有將此信念傳達給員工,才能激發每個人在「做完工作」之外「更要做好」的決心。

其次,我希望每個員工都能「勇於說出自己的意見」。我的行事風格向來就是:「任何對我個人的意見,絕對不會影響到你在公司的發展。」因為我知道,當別人沒辦法與你說真話,風險其實是最高的。當所有人都知道問題在哪,卻沒人願意和你說,不是很悲哀嗎?

全員參與,共同訂定組織目標

確立了公司的宗旨之後,接著我開始把一些事情變成「儀式」,而且做法上也逐年有所調整:最初是「老闆說了算」,直接宣布明年的目標;之後演變為「高階主管參與」「中階主管、基層主管參與」;一直到2006年,開始實踐「全員參與」,也就是由全員一同制訂年度計畫與來年願景。

所謂全員參與,就是將所有員工劃分為不同的工作團隊,讓大家一起討論議題、做決策。而制訂年度計畫的過程通常是這樣的:先回顧今年的整體表現,點出今年沒做好的事情;接著找出還有哪些外部的機會、威脅和方向;並透過各種海報或傳單進行整理與分享;最後再進行討論,決定出幾個方向。

若純粹以過程來看,會覺得真是工程浩大,時間上不見得划算;但從另一角度來看,要是大家可以藉此進行深度的溝通與分享,讓彼此對目標的共識更明確、也更有參與感,對未來目標的落實絕對會更有幫助。

畢竟有些事情若前期溝通工作沒做好,事後一樣得花時間來做,而且往往效率更差、落實程度更低。做好文化塑造和全員參與,投資報酬率絕對比想像高很多。

對工作的承諾提升,力量就會發揮

在組織最低潮時著手打造新的企業文化,在接下來3年間,公司產值竟增加了約兩倍半。背後的原因,我認為最主要就是「大家的承諾水準和以往完全不一樣了」。

一項工作或任務「能不能讓大家同意」與「大家同意後會不會去做」完全是兩回事,這之間的「動力」差別很大。「認知」是很奇妙的事,當大家有了共識,力量是很大的。有時候,就算主管的想法再怎麼高瞻遠矚,若沒能形成認知,它還是零,不管是學理或經營上再好的意見,都不會產生力量。