企業應將客戶、供應商等利益關係，轉為共創價值的夥伴，形成一個企業生態系統（ecosystem），並與生態組織成員建立合作模式，共贏共生。

我是管理學院的院長，有一天，我問學生：「你們是我的產品，還是我的客戶？製造業還是服務業？」

我繼續說：「如果是客戶，我就要設法讓客戶滿意，讓各位愉快地畢業；如果是產品，我就要開始嚴格品質管控，讓各位不能輕易地畢業。」簡單說明了，客戶與產品的策略是不一樣的，前者是服務業思維，後者則是製造業思維。

我接著問說：「那麼，你們到星巴客喝咖啡，你們是星巴克的客戶，還是產品？」許多同學說當然是客戶。我又問大家：「那麼，你去星巴克喝咖啡，是因為咖啡好喝，還是因為坐在你旁邊的其他客戶，看起來很有品味？如果有一天，你旁邊坐的是一群吵鬧的流氓或是流浪漢，這些標榜品味商店的味道，就不見了。所以一個咖啡店的氛圍，往往不只是企業所營造，還包括其他客戶一起營造。」

這個道理愈來愈清楚了，一個電子商務平台（如雅虎拍賣或阿里巴巴淘寶網）的賣家網商，對買家而言，你是平台的客戶還是產品？如果你是平台的買家，對賣家而言，你又是平台的客戶還是產品？在臉書上不也是如此？事實上，你是客戶，也是產品，因為我上臉書，不是因為臉書程式寫得好，而是因為你也在上面。

然而，我跟我的學生說，你們不是我的客戶，也不是我的產品，你們是我的夥伴，夥伴共創價值。當你與你的客戶，一同服務你客戶的客戶時，你的客戶就成為夥伴。當你與你的供應商，一起分享客戶的利潤，你與你的供應商，就成為夥伴了。夥伴彼此照顧，共贏共生，是一個生態系統（ecosystem）。

企業策略觀：集體智慧與合作協同
過去，策略規畫只考慮自己的定位與角色，但在企業生態系統的思維下，必須考慮到其他夥伴的利益與資源。在網路世界中，不再只是以公司資源為核心，而是以連結網路外部資源為核心的創新組織。企業藉由傾聽、互動、與學習，與生態組織成員建立合作模式（而不是指揮與控制）。

企業不可能擁有所有的資源，集體智慧與合作協同，將是下一波策略的主流。過去我常講，電子商務的思維，是一種由外而內（Outside in）的「網路企業化」思維，取代過去由內而外（Inside out）的「企業網路化」思維。

過去由內而外的企業網路化思維，總是先想自己有什麼能耐（core competence），再去思考我能做什麼事，這是一種製造分工的思維，因為一家企業的能耐，只能滿足客戶的部分需求，但如果從客戶的角度來看，滿足他需求的資源卻是零散的。此外，面對客戶善變的需求，與日新月異的科技趨勢，若企業核心能力愈強，就愈難改變，缺少彈性。

而在生態系統的思維中，是一種由外而內的網路企業化思維，先思考客戶的需求，再思考如何整合與發展出客戶所需要的資源。為了與人合作，信譽資本與社會資本（Reputation Capital & Social Capital），將成為與企業智慧資本同等重要的評量指標。如同阿里巴巴馬雲所倡導的生態系統中的核心價值。

串聯「夥伴」發展前瞻性策略
詹姆斯‧摩爾（James Moore）在《哈佛企管評論》中，定義商業生態系統（business ecosystem）為「基於各組織成員間的互動所產生的社群有機體，這些組織成員包括了客戶、供應商、製造者、與其他相關利益者，隨時間調整彼此能力與扮演角色，以完成一家或數家主要成員所定的發展方向」。

依照《全球智匯》作者賽提希．南畢山（Satish Nambisan）和默罕伯．梭尼（Mohanbir Sawhney）對商業生態體系所建議的4項原則：1.共同目標、2.共同世界觀、3.集體智慧創造、4.參與架構（平台），與摩爾的定義如出一轍。

另外，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，企業就像單一的樂高積木，改變自己形狀與尋找跟自己契合的其他積木，組合成不同的商品；IBM過去需要花十億美元發展一套作業系統，現在藉由開放原始碼，引用集體智慧，費用降為五分之一；Intel成立半導體產業聯盟，經營合作網絡；義大利重型機車製造商杜卡迪（Ducati）將顧客關係管理，延伸為凝聚生活形態的社群意識，並邀請專業重型機車玩家參與設計概念與產品測試的過程。

我跟同學說，你們是我的夥伴，你們在學校生活與做生涯規畫時，還有誰是你們的夥伴？夥伴的選擇，將影響你們人生的策略。

再想想看，如果你在《經理人月刊》雜誌社工作，他們的夥伴可以是誰？可以合作做什麼？如何將網路企業化？又要如何建立共生共贏的生態系統！？

盧希鵬
台灣科技大學管理學院院長

（本文取材自《經理人月刊》2012年10月號）

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