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闡明策略元素,奠定競爭分析架構

2019-11-18 06:19:27
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<span style="color: #ff9900;">口述 / 邱至聖  採訪‧撰文 / 林奐呈</span> 過去,無論是學界或實務界,在談競爭或策略時,並沒有一套系統性的分析

口述 / 邱至聖  採訪‧撰文 / 林奐呈

過去,無論是學界或實務界,在談競爭或策略時,並沒有一套系統性的分析架構,相關的理論也都不夠完整。因此,我認為麥可‧波特(Michael Porter)最大的貢獻是,把競爭策略的元素講出來,而且講得夠清楚,讓後人可以用多變量的統計方法,進行集群分析,具體勾勒出集群的概念,形成波特口中的「策略群組」觀念,也讓企業在制定策略時有一套工具可用。

無法說明「殺手級應用」

波特的成名作是1980年的《競爭策略》,這本書對於策略制定進行了前所未有的審視和分析,極具震撼力。自從提出「五力分析」和「三種基本策略」的觀點後,許多學者去測試這些理論原型的架構,更加鞏固波特在學理學界的地位。

1985年出版的《競爭優勢》,則是提出了同樣成為經典的是「價值鏈」概念。依據這樣的工具,波特將所闡述的競爭策略要點進一步深化,幫助企業探討如何獲得持續的競爭優勢,嘗試把競爭策略延伸到企業策略及多角化經營,置於策略管理中的核心。

雖然波特在1990年代後續發表的論文,影響力不及以往,但他的歷史地位已經確立,說是在策略管理學界開啟先河也不為過。

不過,波特的理論貢獻雖受當代高度肯定,但不代表波特的觀點就是策略理論的全貌。波特思想的基本哲學,是從「競爭」的觀點出發,透過各種手段,隨時隨地和競爭者比較,取得相對市場地位。但是,科技的改變通常不是循序漸進,而是一次又一次的大跳躍,每次的突破,都是來自某項劃時代的發明。

因此,波特的理論就無法說明「殺手級應用」(killer application)帶來的影響。(殺手級應用指的是足以改變產業規則或壟斷整個業界的新產品、新觀念或新服務,羅盤、活版印刷、蒸汽機都是歷史上的代表產品。)舉例來說,最近受到市場注目的大陸比亞迪公司新推出的雙模電動車,行駛100公里大概消耗15度電,以電價每度0.6元計算,成本約9元;而普通轎車行駛100公里至少要耗油35元,也就是說,雙模電動汽車能夠大幅節約成本高達74%。

探究其背後最大的原因,主要是比亞迪掌握了關鍵的鐵電池技術。只要比亞迪的計畫能夠成功,不但是劃時代的變革,對其他的競爭對手來說,再怎樣擬定策略也都沒有用,因為關鍵技術在人家手中。回到競爭策略上,波特雖然強調競爭,但是高科技快速發展,許多人在某一個特定領域中深耕,形成不可替代的競爭優勢,對這些公司來說,競爭者不是別人,而是自己。

對「無形資產」解釋力弱

其次,也有人認為,波特的理論對於企業無形資產(無形資產是指沒有實物形態,卻能帶來經濟效益的資產,包括企業品牌、管理能力、服務信譽、員工素質等。)的預測力也不夠。關於這點,我們得將時空拉回到30年前,波特出版《競爭策略》的當時,身處工業社會,企業談的是廠房跟土地,這些資源最主要的特色就是不可移動性,只要生產線建立了,不管生產什麼產品,都不會有太大幅度的移動。

現在進入資訊社會,科技產業的重心從硬體轉為軟體,再轉到資訊服務,這與過去截然不同。雖然一家只靠生產製造的企業,無論是生產晶圓、鋼鐵、塑膠還是汽車,模式並沒有太大的差別,但最終還是得走向客戶服務端,這時候無形資產的重要性就會突顯,而這是「五力分析」或「三種基本策略」無法解釋的。

最後,許多人對波特的另一個批評是,太多案例都只偏重美國企業,在華人世界派不上用場。其實,這要回溯到波特提出競爭策略時的時空背景:1980年代的台灣,企業是沒有策略的,當時的中小企業因為不做品牌,以出口為導向,努力去拿訂單、做出東西來。

這樣的做法,台灣過去叫海盜,現在大陸叫山寨。會形成這樣的狀況,主要的原因有二:第一是,所有策略都只在老闆腦袋中,你問高階主管,公司的策略是什麼?沒有人知道,因為老闆想到什麼就做什麼。

其次,在東方社會,人脈網絡也異常重要,彼此之間打好關係是談好生意的第一步驟,這也是波特在書中沒提到的,不過這牽涉到國情和文化的差異,在策略的運用上,我們確實不如歐美這麼密切。