Managertoday 經理人

談策略的真相

2019-12-13 05:13:45
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-U1Ix4B0Soqw/VFGZuebXXhI/AAAAAAAARgA/IwHjej-kZVA/s720/ZZ066014.jpg
司徒達賢,已經成為台灣企管學界的一則傳奇。身為全亞洲第一個主攻企業政策的博士,司徒達賢在1976年從美國西北大學取得企管博士學位後就回國任教至今。 他在課堂上,眼神犀利、話鋒機智、對答嚴謹,他

司徒達賢,已經成為台灣企管學界的一則傳奇。身為全亞洲第一個主攻企業政策的博士,司徒達賢在1976年從美國西北大學取得企管博士學位後就回國任教至今。
他在課堂上,眼神犀利、話鋒機智、對答嚴謹,他聰明過人、博學強記,他對學生絕不縱容,要求嚴格,因此課堂中人才輩出,彷彿台灣財經界名人錄,包括吳思華(現任政大校長)、湯明哲(現任台大國企系教授)、楊子江(前財政部政務次長)、尹啟銘(前經濟部次長)、白崇亮(奧美集團董事長)、馬志玲(元大京華證券董事長)等,他最擅長的是哈佛式的案例教學法,因為,在課堂的問答、詰辯之間,知識的張力最易顯現。  這一次,我們帶領讀者來到這位傳奇的策略大師面前,聽他解析策略的真相。

學會判斷什麼是「對」的策略  

Q:多數人談到管理,或是想要學習管理知識,直覺想到的都是行銷、財務、資管、人管、或是生產管理這些以功能別區分的管理領域,相對來說,策略似乎就抽象了一些。究竟策略和這些管理領域間的關係是什麼?策略又是什麼?
A:我們觀察一家企業的運作,可以看到兩個層面,一個是比較具體、可觀察的,像是我們一般講到公司,最先想到的常常是工廠,另外一個是比較抽象的、經營理念的層次。這些具體可觀察的運作流程,多半會落實成為組織內的部門,像是行銷、研發、財務等等,企業管理知識的發展,大體上也是依據這樣的功能來劃分。
但是你站在愈高的層級來看,你就愈會發現,這些部門的運作不是獨立的,是相互關連的。所以組織需要一個更高的、概念性的東西,提供一個架構,讓組織的運作不會失焦,讓各部門的運作有一致性,可以相互協調,為一個共同的目標而努力,這個東西就是策略。
知道什麼是策略還不夠,我們還必須知道,什麼是「對」的策略。如何判斷什麼是對的策略呢?所以我們要考慮產業問題,考慮環境問題,考慮技術問題,考慮需求變化的問題,考慮競爭者的作為問題等等來加以判斷。
然後我們還要反過來看,理論上來說,一個產業中的所有公司,不是都會看到這些問題嗎,為何策略會有所不相同呢?原因在於,每家公司資源不同,條件不同、能力不同、出發點也不同。策略既考慮外部的環境,也考量內部的能力。

**策略不只是「總經理」的學問
**

Q:當我們說一個人懂財務、懂行銷、或是懂人力資源管理,這似乎比較容易理解,但是當我們說一個人懂策略,指的究竟是什麼樣的能力?
A:就像前面所說的,對於中高階經理人來說,是不僅限於自己的部門的總體思維。對於企業的領導者或是創業家來說,策略其實是他每天在做的事情,只是他未必說得出所以然來。策略學習對他們來說,是透過個案研討與企業實務的往返思辨,減少思考上的盲點,探索新的可能。

Q:策略有時被描述成是「總經理」的學問,了解策略對企業的中階經理人有意義嗎?
A:當然是有意義的。首先,將會有助於落實執行上級的策略構想。組織任何的策略方向與策略構想,都必須經由各級人員的努力與配合才能落實,而各個層級的決策與行動如果都能與策略相呼應,則策略成功的機率必將大為提升。
此外,策略就算具體可行,上級往往也很難將執行的細節交代清楚,在執行的過程中,仍需要各級管理人員的「詮釋」,才能將策略意圖落實在行動上。策略制訂後,如果情勢的發展不若預期,也需要中階管理者在不失策略構想原意的情況下,機動調整部分做法。
其次,組織的領導人雖然具有綜觀全局的能力,然而在實務上,領導者對於產業、顧客、競爭者或是技術的發展等雖有廣泛的了解,卻未必都能深入而及時地掌握具體的真相。因為資訊不足所導致的決策前提錯誤,是許多偉大的策略構想未能成功的原因。實際接觸營運面的中基層主管是真正了解細節的人,他們應該要扮演適時提供關鍵性資訊的角色。
對中階經理人自己來說,了解策略,就更能掌握自身知能成長的方向,也能及早建立思維架構做為升遷的準備。

Q:那對於基層幹部或是沒有擔任過主管職的人來說呢?
A:演戲輪不到你,「看戲」的機會一定很多!如果公司開策略相關的會議,你因為還太資淺了,發言輪不到你,只能當會議記錄。不具備策略的基本知識,你就真的只是一個記錄員,具備策略的基本概念,這就是一個學習的絕佳場所。策略是一種綜觀全局的能力,思維方式愈接近高階主管,你可以看見的層面就愈多,對於自己知能成長就越有幫助。

代工?品牌?也需要運用策略  

Q:有些人認為,台灣先前的產業以代工製造為主,並不需要策略,你是否同意這樣的看法?
A:代工只是一個通稱,有些廠商的確沒有策略,但並不是所有的代工廠商都沒有策略。代工可以有很多種,你要選擇客戶、要選擇生產基地,要建立自己的能力與競爭基礎市場,既然有選擇,就有策略問題。在我看來,過去的台灣反而是策略的實務相當不錯的地方,因為台灣的創業家多,組織規模相對又比較小,面對的是資源匱乏、變動快速的環境,整體來說,是一個相當不利的環境。但是在這樣的環境當中,策略的選擇、資源的整合能力的重要性也就愈顯著,對企業成敗的影響也愈大。
在我看來,策略在台灣被運用程度還高於先進國家。

Q:自創品牌是台灣近幾年很多廠商發展的方向,自創品牌有哪些重要的策略考量?
A:首先要注意的是與原有客戶的潛在矛盾與關係維持。自有品牌所銷售的產品,如果能與品牌客戶的產品在特性、定位或是地區市場上有明顯的區隔,較能獲得客戶的諒解。若能銷售完全不同的產品,則更易被接受。
其次是,我們常常忽略個別廠商的品牌形象與其母國的形象很難切割,「後段」國家的品牌要進入先進國家的市場通常「仰攻不易」,這時候某種迂迴策略,像是先到更後段的國家建立品牌形象與規模經濟,再以鄉村包圍城市的方式挑戰先進國家會是比較可行的方式。  此外就是必須考慮產業的生命周期。品牌的價值有時會隨著產業生命周期的成熟而遞減,這時候再大力投入資源建立品牌,未必符合長期的成本效益。

優勢?劣勢?訂出自己的生涯策略  

Q:我們一般都認為策略是和組織整體有關的知識,策略知識能不能運用到個人身上呢?
A:當然是可以的。特別是年輕人,可塑性大,未來的人生長遠,而且充滿了無限的可能,「策略」或是「重點」的選擇更形重要。在自我成長過程中若缺乏策略思維,未必能形成本身的特色與優勢,道理和企業策略的制訂十分接近。

Q:有具體的做法可以建議年輕人嗎?
A:思考自我成長的策略,必須先了解世界的各種趨勢,像是產業的消長、全球化所造成的國際競合規則的改變、各種知能因科技發展而形成的互補與替代關係等等。然後針對這些,選擇自我成長的方向,以塑造本身未來在此一「變平的世界」中的定位,亦即安身立命之所在。
其次是思考自己在所處組織中未來的角色空間。個人的才華,唯有與組織密切結合,才能有所發揮。例如,自己未來應該朝「管理職」或是「專業職」發展?
自己所擁有的知能,應該如何配合組織未來的策略重點?此外,也應該要進一步檢視,本身知能應如何發展,才能與上級和同仁產生良好的互補作用。
換句話說,個人可以從整合觀點思考其在組織中應如何成長,也就是針對組織的策略需要,以及其他人知能與角色,為自己將來在組織中的潛在貢獻找出定位,讓自己在組織中成為不可或缺的關鍵人物。此外,也應該配合自己的價值觀與人生目標,選擇值得長期貢獻的組織,或是配合組織及工作性質,調整自己的價值觀與目標。

Q:要認真而徹底地把策略學好,有沒有什麼竅門?
A:沒有單一的方法可以學好策略。有4個途徑,不管是在實務界或是在學院裡,對於策略的學習是有幫助的:個案要多討論、實務上的歷練、讀書要多讀、還有就是商管領域的基礎要廣博。

Q:策略領域有這麼多大師,這麼多流派,你有沒有比較心儀的策略管理理論或是大師?
A:我不太接受流派的分法,流派經常是學術圈內的人擁門派以自重的結果,從實務出發就沒有這個問題。我相信的是天下武功皆為我所用的道理,各種知識我都吸收,遇到實際的問題能用的我就拿出來用,既不用說感謝,也不理會理論的矛盾或衝突。我的策略矩陣或是產業矩陣也不是一個流派,它是一個架構,可以把所有的策略分析方法都容納進來,有點像《天龍八部》裡的北冥神功,可以吸人內力化為己用。
策略不是一些原則、一些理論,這些在實務上可能通通都用不上。一個理論通常都是由單一的角度切入,但是策略要考慮的因素實在太複雜了。學策略是學能力,而不是學範例。