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[何飛鵬專欄] 問問題與找答案

2019-12-14 10:11:51
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<span style="color: #0000ff;">面對麻煩問題,首先要把問題拆解成許多小問題,再尋找可能的關鍵解決點,並集中心力進行解決;接著改變假設、變換思考,調整原有的工作邏輯與策略。只

面對麻煩問題,首先要把問題拆解成許多小問題,再尋找可能的關鍵解決點,並集中心力進行解決;接著改變假設、變換思考,調整原有的工作邏輯與策略。只有學會問問題,才能提升工作能力。

一個實驗中的數位媒體部門,歷經兩年摸索後,在今年做明年預算時,被我要求虧損金額必須減半,主管完全不能接受這個指令,他告訴我,他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法,那我會結束這個部門,因為這個單位是你一手創立,沒有人會經營,你如果沒辦法,我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路,不得不面對問題。

面對這個艱難的任務,他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

什麼會影響盈虧?收入與支出。收入能增加、支出能減少嗎?一定要。收入有那些項目?那一個項目最有可能增加?支出有那些項目?那一個項目最有可能減少?接著選出最有可能增加的收入項目,那就是未來的營運策略重點,然後再問:這個營運重點項目,客戶在那裡?為什麼要買單?願意用什麼價錢購買?有需求的客戶是多少?回答這些問題之後,產品已經清楚,市場規模也逐漸明朗。

接著就要問怎麼做。銷售人員夠不夠?好不好?有沒有好的銷售主管?銷售人員的專業夠不夠?要怎麼訓練?要不要增加好手?……

問完收入面,開始檢視支出面。主要的支出包括那些?這個問題很容易回答:因為70%的支出都是人事。那人員能不能減少?當然要減少,因為增加收入不可預期,但減少支出有決心必然可完成。那誰要離職?我看這位主管露出難色,顯然每一個人都對他很重要。

我建議他換個方向問問題。根據之前的營運設定,那些工作一定要存在?而完成這些工作的最小規模是多少人?那些工作可合併、或暫時忽略?

我再建議他,用一個最小的規模,譬如20人(現有團隊約40人)為前提,問那一個是最重要的人,然後進行排序……

我問完了許多問題後,我要他回去思考,過了兩天,他告訴我,他找到方向了。

這是一個典型的案例,當工作者面臨複雜而麻煩的情境時,如何透過問問題,然後尋求有效解決的方法,是每一個工作者必須學會的技能。

愈麻煩的情境,一定隱藏著許多複雜的元素,要有效處理,拆解問題、轉換思考就是最有效的方法。

在前述案例中,我先把問題,拆解成許多小問題,然後尋找可能的關鍵解決點,並集中心力,針對此一問題進行解決。

其次是變換思考,如果原有的工作邏輯及策略正確,事情早就解決了,因此處理複雜、麻煩的事,要先改變假設,變換思考,例如原來40人的團隊,改變成20人,就是假設前提變動,接著思考要變,策略要變,方法也要變。

學會問問題是工作者能力提升的關鍵。

 

何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。
何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho

 

(本文取材自《經理人月刊》2012年11月號)

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