Managertoday 經理人

只要贏對手一步,就剛剛好

2019-10-22 08:36:28
Managertoday
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來自日本的OKI Data(台灣分公司命名為沖明系統)印表機的市占率不是世界第一,也因此,「技術創新」成為他們主要的策略,他們在印表機的領域,審慎選擇市場,不與領導品牌在同一市場正面競爭,同時致力於在

來自日本的OKI Data(台灣分公司命名為沖明系統)印表機的市占率不是世界第一,也因此,「技術創新」成為他們主要的策略,他們在印表機的領域,審慎選擇市場,不與領導品牌在同一市場正面競爭,同時致力於在利基市場的創新,成為市場的技術領先者。
他們對於技術的追求,要從印表機的始祖——打字機開始說起。
在沒有傳真機與電腦的年代,在1932年,OKI Data開發簡易型打字電報機(即為印表機的原型機)。
1974年,發表全球第一台感熱紙傳真機;1983年,發表全球第一台光束(LED)單色印表機;1998年,發表「一次成像彩色數位光束印表機」(single pass color LED printer),這也是世界首見的印表機技術。  輕巧如筷子般的數位光束讀寫印字頭,讓彩色列印可以一次成像(single pass),不用經過紅、藍、黃、黑四次套色多次成像(multi pass),因此列印速度快,不易卡紙,又因為採取平進平出的列印方式,所以可以列印特殊紙張,如厚紙、卡片甚至長達120公分的紙張等。另一方面,數位光束印表機比一般雷射印表機的零件少了三分之一,排放的臭氧率低,體積小、重量輕、故障率低、強調環保。
OKI Data經過競爭分析之後,避開個人與家用印表機市場,而專攻需要快速列印、低故障率、高品質、符合環保標準的商用印表機市場。
根據IDC公布的資料顯示,OKI Data在2006年第一季在全球彩色印表機的市占率為第二名,僅次於HP(惠普科技)。2005年的營業額為1630億日圓,在過去的3年間,出貨量成長高達6倍,遠高於印表機市場的平均成長率。
今年7月,OKI Data正式在台灣設立分公司,OKI Data總裁兼執行長前野幹彥(Mikihiko MAENO)接受本刊訪問,暢談他個人40年來的策略心得分享。

要因地制宜,掌握在地化資訊  

Q:身為一家全球企業的社長,你如何制定策略?
A:我認為應該注重的是在地的需求、在地的物流與在地的顧客,例如我們在各國辦事處與分公司的總經理多為當地人,因為當地人最能了解當地市場與文化,我們一方面注重各國的顧客與制度,一方面提供全球資源給各國,策略是因地制宜,這與美系企業的全球策略多為「全球一以貫之」(single strategy)非常不同。
在我個人做決策的經驗中,我發現,策略必須因地制宜,掌握在地化的資訊,方能做好在地化的策略,而我認為,在地化的總和就是全球化。
舉個例子,以流通來說,各國的銷售管道不一樣,以美國為例,報稅、貨櫃、零售、物流系統都各有分工,在流通上算是很進化的國家。但是,如果到西班牙或瑞典,甚至是日本,與美國相較之下顯得分工與進化不足。這些經驗,讓我發現策略必須因地制宜,並不是一以貫之的全球化策略就能行得通。
同時,依據國家不同,消費者對於高階與低階印表機的要求也不同,這也是我們的產品線上並存點陣式印表機與數位LED單色、彩色印表機與多功能事務機產品線的考量。
我們的規模只有印表機市占率首位HP規模的十分之一,因此必須選擇與集中,選擇在商務用印表機與個人用或家用印表機之間做出選擇,當我們決定朝向商務用印表機方向發展之後,就要集中力量衝刺。
我做決策時最重視比較的基準,必須了解我們與競爭對手的差距,永遠都要比競爭對手推出更好的產品,因此OKI Data在日本、美國與英國設有全球行銷中心,進行全球化的行銷、流通管道、市場動向、SWOT分析等調查,以這些資料,可以協助我判斷規畫策略。

要懷抱熱情,從實做中累積經驗  

Q:你如何培養決策力?
A:其實我的答案也許會讓你失望。我想強調的是,因為40年在同一家集團服務的關係,我歷經18次集團內輪調與全球之間24次搬家(見第79頁表一),從研發、行銷、業務、生產等全方位磨練,才讓我有決策能力,而這些看似基層且又不夠炫的經驗,培養我決策時的「嗅覺」與「直覺」。
我認為決策力的關鍵有以下重點:

**1. 現場、現地、現物主義
**根據研究,「聽」可以促進腦中3萬個細胞活動,「看」可以促進腦中400萬個細胞活動。因此,看比聽的腦細胞活動量就多了130多倍,可見得「眼見為憑」──這就是「現場、現地、現物主義」的精神,唯有貫徹現場、現地、現物主義,才會有決策的「嗅覺」與「直覺」,能夠做最好的策略規畫。

2. 對工作懷抱熱情,從實做中深入觀察  
中國有句諺語叫做「壺中有天」,再小的壺裡也有它的道理與哲學,因此,不論被委任任何工作,再無聊的工作,從實做中深入觀察,也有它值得學習的地方。所以說,先喜歡工作才能有熱情,從中累積經驗與觀察,因為喜歡,所以拚命去做,如此方能有所得。
日本佛教天台宗創始人最澄大師曾說:「一燈照隅,萬燈照國」,一個人先做好照亮一個小小角落的工作,整個團體才能因為大家都做好了份內事(照亮角落的工作),才能照亮整個國度。我想,這是企業組織內每個人對於工作懷抱熱情,進而目標一致、貫徹決策、進而達陣的最佳詮釋。
例如當我在研發部門,就盡力將我的技術專業發揮到極致;當我調派到工廠,我就做好身為一名廠長的工作;當我外派到國外經營海外市場,我就要掌握當地的資訊,讓全球資源與在地資源互補有無;當我成為一名高階經理人,我就做好策略規劃與登高一呼、點燃熱情的工作。

3. 隨時隨地思考
印表機的市場或許比較特別,我的策略哲學就是「只要贏對手一步,那就剛剛好;如果贏對手三步,就會造成投資過度」。協助思考的工具像是競爭者的比較基準相關數據或是SWOT分析等等。唯有隨時隨地都在思考,才能在策略規畫的緊要關頭做出正確的判斷,因為臨陣抱佛腳,肯定來不及。

4. 策略目標要簡短好記
我對員工發表策略目標時,用最簡單的辭彙,像是今年策略目標為「2X4(two by four)」——營業額達到2000億日圓、利潤有200億日圓、全球彩色印表機市占率突破20%、點陣式印表機維持全球第二名,由四個2組成的策略目標較好記憶。

5. 別忘了多溝通  
資料與數據固然能協助策略規畫,但別忘了,你有的資料,競爭者也會有,因此,關鍵在於人,也就是注重多溝通。所以,親自了解在地的想法,或是與批發商、經銷商多多溝通,與員工多溝通。
在日本,我們將「溝通」一詞(communications)改成「酒通」nomi-nications(日文裡nomi是「喝酒」的意思),也就是說,以喝酒增進彼此的溝通,後來我也發現,這是全球共通的溝通方式,辦公室裡的溝通畢竟大家都會緊張,有另一個能夠讓大家放輕鬆說話談天的場合,溝通也能比較順暢。

要掌握時機,做對決策與用對人  

Q:決策的成功關鍵是什麼?
A:近40年的工作生涯中,有幾個關鍵的策略都在兩、三天之內就必須下決定,我覺得這像「從上天吹來的一陣強風」(日文中稱為神風),有可能從危機中掙脫、但也有可能陷入危機。沒有一個經理人,能夠對策略的成功有百分之百的把握。因此,「找對時機下決策」與「用對人執行決策」是策略的成功關鍵。也就是說,做了策略之後,有可能是大好,也可能是大壞,我認為,關鍵在於策略的時機與執行的人。
如果資料顯示做了這個決策可以成功的話,那大家一定都會做同樣的決定。這樣不一定就能勝出,於是,許多時候必須靠著直覺與嗅覺,去判斷一件事情應該要怎麼做,前面提到的「現場、現地、現物主義」,就是協助培養直覺與嗅覺的方法之一。
我的興趣是園藝,其實,做策略與園藝差不多,策略要能成功需要花時間,除了要注重時機之外,還要能了解誰適合翻土、誰適合播種、誰適合鋤草、誰適合施肥,這些都必須思考以最適合的人來做。新市場或新商品也是一樣,要有耐心,才能看到結果,這是很花時間的,很像養蘭花一樣,不是嗎?
事實上,我不認為策略的規畫可以獨立於之後的執行,因為只有做決策並沒有意義,重要的是,在對的時機做對的決策,還有要用對的人執行決策。最重要的是,做好策略之後,做下決策的人就要「登高一呼」,打造贏的團隊進行團隊合作,做決策者要激勵大家更有幹勁,結合大家的心力,提高大家的工作動機。
以全球點陣式印表機市場中,OKI Data的市占率為例,我們在美國的市占率為50%、歐洲30%、日本25%,東南亞市場目前只有3%,可見得東南亞市場有努力的空間,由我製造開端,讓大家一起將東南亞市場做大。我認為,由進行策略者「登高一呼,指引方向,提升士氣,搧風點火」,這是任何策略的開端。
現在的印表機幾乎已經沒有在日本生產製造,因此,強調日本研發設計(Design in Japan)比日本製造(Made in Japan),更能讓顧客親身了解我們提供「一貫化列印解決方案」的品牌策略。雖說目前我們在全球點陣式印表機與彩色印表機市場雙雙位居全球市占率第二名,希望能儘快成為印表機市場裡的大聯盟(Major League),由競爭品牌躍居為領導品牌,成為一軍的隊伍。

前野幹彥談:3次策略的轉捩點
前野幹彥認為,企業的成長是「不規則的曲線」,策略關鍵在於「就是現在」的時機決定。企業的衰退從「規則的曲線」開始,維持不變就是「衰老的前兆」。
他和本刊分享了生涯中,歷經難忘的營運轉捩點(日文稱為「神風」)經驗談(見圖一)。

第一次機會:利用競爭對手失誤搶攻市場
1979年起,OKI點陣式印表機在美國銷售,但是當時的銷售狀況並不理想。
在大家對於在美國合資成立銷售公司的存在價值都感到不解,在一片懷疑聲中,1981年7月,我前往美國就任副總經理一職。
9月,排行第一的競爭對手Centronics公司因為新商品的品質問題造成無法順利出貨,當時的批發商希望我們能提供印表機,當時,美籍的業務員表示,這是我們絕地反攻的好機會。
機會來了,做這筆生意到底做不做?
當時我想,就是現在了。
於是,我向沖電氣日本總部的海外營業課長聯絡,委請他們立無論如何也要做成這筆生意,在日本生產然後送到美國。沖電器的海外營業課長聽了之後,向工廠長提出立刻製造的需求,工廠長也表示即使要熬夜加班,都要全力的配合,不過,這些都是必要的時間與金錢投資。
當時印表機從日本製造好之後,如果用船運是來不及的,於是,海外營業課長表示他願意以空運送貨,日以繼夜的生產之後,總算來得及趕上交貨。經過了這件事情之後,本來我們在美國每月只賣不到500台印表機,那個月居然賣到3000台。
因為這次當救火隊的經驗,批發商不斷地向我們道謝,得到他們的信賴,這也是在美國市場獲得信賴基礎的重要決策。
當以自己的力量無法擴展販賣版圖時,就必須好好運用對手發生失誤的機會,改變自身突破不了的困境,這就是所謂的「神風」。

第二次機會:掌握通路擴充時機
是因為競爭對手將販賣通路擴充,我們提供通路夥伴支援,這也是我們能夠抓住成功機會的關鍵。

**第三次機會:將LED彩色印表機重訂價格與再構築通路
**1998年發表舉世首見以縱列式(tandem)列印為關鍵技術的彩色印表機Okipage8C,雖說性能是世界上最快的,但是因為OKI印表機在世界上的品牌知名度不高,造成市場並不如預期。但是,2002年我們推出世界最快的印表機C5000系列的高速(12PPM),剛好當時競爭對手推出印速僅有4PPM的低價位印表機,因此,當時我們將通路與價格都做了調整,讓彩色印表機的銷售量能夠快速的成長。
因此,我經常思考,企業雖說必須盡最大的努力構築販賣擴大的策略,不過,往往都無法如同想像一般順利,讓成長像是一條直線上揚。往往都必須經過非連續的變化,也就是說,企業的單打獨鬥,往往無法順利達到頂點,但是別忘記,機會一定會在某個時候來臨。
所以,做決策者,必須有一種「就是現在」的決斷能力,然後想出具體的對策,這就會有機會搭上「神風」。  在每天必須做大大小小的策略時,我也每天反省,是否做了什麼錯誤的決斷。