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發散與收斂,破除思考盲點

2019-11-15 16:59:23
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 謝明彧</span> 了解金字塔原理,可以知悉如何架構系統性的邏輯思考,但知道了架構,卻無法活用於解決現實問

整理‧撰文 / 謝明彧

了解金字塔原理,可以知悉如何架構系統性的邏輯思考,但知道了架構,卻無法活用於解決現實問題,也是許多人的困擾。在金字塔原理3要件中,最關鍵的莫過於對應問題的「結論」,它是問題的答案,也是串起整個思考過程的中心。

在麥肯錫問題解決方法中,要對應問題擬定正確結論,有兩個重要的思考法:打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」,以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的「假設思考」。透過這一放一收,便能有效從廣泛資訊中找出重點,進而抓住核心,找出問題解答。

零基準思考,打開廣度

商場上或公司內常有許多既定成規,做事時難免會遭受他人的評論與意見,甚至是自己的見識有限……種種有形無形地框架,常使人們自我設限,難有創新構想。零基準思考就是要人們在思考時,拿掉既有的框架。

曾任職於麥肯錫日本分公司的知名企管顧問齋藤嘉則在《問題解決專家》一書中指出,這句話這聽來很簡單,許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯,尤其在「成功企業」中更是常見,因為有成功的範例在前,人們很容易就會落入「模仿過去」的陷阱。然而,身處瞬息萬變的環境,唯有不斷創新才能因應新挑戰,因此打破既定認知來思考,是非常迫切而重要的事。

要做到「零基準思考」,齋藤提出了兩大要點,分別是「不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。

要點1:勿因想法被指摘,就自我否定
每個人幾乎都碰過這種情形:在提案時,由於設想不夠周延,而被挑出缺點或招致批評,只得無奈地放棄自己的想法。然而,問題通常是由多重因素糾結組成,思考時不太可能一開始便看清全貌,因而難免落入有限的思考框架;若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病,就此否決掉整體的可能性,其實非常可惜。

因此,如果能以「零基準思考」來跳脫既有的認知,即使面對否定意見,依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會,如此便能大幅提升找出解決之道的可能性。齋藤指出,這種想法與「正向思考」某種程度是相通的,永遠不要因為眼前的否定而受阻,嘗試繞過大家認定的規範,往往能有意外的發現。

要點2:跳脫本位主義,以顧客角度看事情
要跳脫既定思考框架,最好能從「思考對顧客而言的價值」這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術,常常是在充分考量消費者真正的需求,或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。

很多人都自以為有從消費者的角度想問題,但在齋藤看來,企業一旦初具規模,工作者掌管的事務範圍增多,公司架構就會開始劃分功能和層級,使得工作者漸漸遠離第一線的聲音,並且為了便宜行事,開始以組織規章及慣例為由,漸漸放棄了最初所堅持的「顧客價值」,只是重複地遵循陳規陋習。

齋藤提醒,商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」,也不是如藝術創作般,由直覺或靈感決定一切,而是擺脫自己部門或公司既有的框架,徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」,如此才能得到不同以往的創新,因應環境變遷做出有效的決策。

假設思考,凝聚精準度

「假設思考」是一種在有限時間與情報下,歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示,它要求執行者先對問題擬定假設性的結論,並透過實做進行驗證;若假設與結果相符,即可朝此目標繼續擬定更精確的做法;若發現假設有誤,也可及早修正方向,重新擬定新的假設。

齋藤嘉則指出,在瞬息萬變的現代,今天看似正確的標準,到了明天可能就不再合宜,因此與其耗時費力地進行全面性、更細緻的分析,期待找出問題的「最佳解答」,倒不如快速做結論、動起來,透過「假設—驗證—修正」的過程,以尋求階段性「較佳解答」的微調做法,逐步邁向目標,並保持組織資源運用上的彈性。

尚未掌握事情全貌,即驟下定論,難道不會只得到瞎猜的論點?對此齋藤表示,「下結論」只是假設思考的起頭,重點在於著手開始分析問題;就算真的是瞎猜,也會在後續的驗證中,得到確認或排除。

當然,快速下結論絕對不是天馬行空的隨想,齋藤嘉則針對如何做好「假設思考」,提出了3個重要步驟:結論假設、理由假設和重視速度。

步驟1:透過「So what?」,擬定執行做法
所謂「結論假設」,就是針對問題的可能解決之道,做出「有連帶行動的結論」。換句話說,在擬定結論時,除了要說明現象或感想,還必須針對現象反覆質問「So What?」(結果會如何?),思考相關具體行動的執行方向,進而擬定可行的解決對策以便驗證。

例如,若從銷售資料得知A產品在B縣市賣得不好,就不能只得出「A產品在B縣市業績大幅滑落」這樣的結論,還必須透過「So What?」尋思:要怎麼做,才能改進現況?再進而提出「提高在B縣市的行銷費用,並派遣專家培訓當地業務人員的銷售技巧」等具體結論,以便做為問題改善的基礎。

齋藤強調:「1個具體結論,好過100個評論。」提出具體做法,才有下一步改善的可能,光是說句「業績掉了,請努力提升業績」,對於問題解決是沒有任何幫助的。

步驟2:檢視判斷依據,思路有跡可尋
得出了有具體行動方案的結論後,第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構,再行確認,思考「此一解答是受到哪些變因所控制?在擬定答案時,我為何選擇這些元素做為依據?」這麼做的用意是,日後一旦發現原訂假設有誤,就能有跡可尋,輕易地找出源頭、進行修正,以免發生不知道錯在何處的窘境。

以微軟知名的面試題目「美國有多少加油站?」為例,想推算美國有多少加油站,可不能瞎猜,你可以先試著估算「美國有多少輛車?」接著再計算「每家加油站每星期可服務多少輛車?」兩著相除,就可以得知全美有多少家加油站。以下即為導出結論(答案)的背後依據:

以美國人口3億計算,考慮到家庭平均有2輛車以上,假設每2人有1台車,則全美共有1.5億輛車。之所以要計算加油站每星期可服務的汽車數,是因為車子平均每周加油1次;再加上加油站不全是24小時營業,假設營業時間為早上8點至晚上10點(一周約100小時)、每輛車每次要花6分鐘加油與結帳,則一家加油站每小時約服務10輛車,每周約服務1000車次。將1.5億(輛車)除以每家加油站每周約服務1000(輛車),可得出全美約有15萬家加油站。

其實,這個題目並沒有標準答案,重點在於建立出背後的推導理由與架構,以得出有根據的答案。若日後能得到其他相關資訊,也能迅速修正結論,使答案更趨於精確。

步驟3:寧可錯判,也好過按兵不動
透過有系統的架構和理由得出結論後,便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議,一旦獲得有依據的結論,「先做先贏」就對了!

商場上沒有絕對正確的答案,對手反應、環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正,如果老是想等做足準備才開始執行,市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完美產品」的競爭者給搶走了。因此只要有「較好的解決方案」,就應立刻實施,如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤,也有助於重新確認原先假設的精準度,縮短到達目標的時間,獲致超乎預期的成果。

齋藤提醒,為了加快反應的速度,要求自己在限定的時間與資訊下,透過So What?做出有憑有據的具體結論或假設,是非常重要的;一般而言,只要收集6成的資料,就足以做出有根據性的判斷。若企圖蒐集全部資訊,只會造成時間浪費與決策延遲,白白錯過無數的機會。