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第六型/忠實陪伴者:本田汽車創辦人本田宗一郎

2019-10-17 05:36:21
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<span style="mso-hansi-font-family: 細明體; mso-bidi-font-family: 細明體;"><span style="color: #c0c0c0;">謙

謙卑的技術天才—本田宗一郎Soichiro Honda

1906年生,1946年設立本田技術研究所,1948年設立本田技研工業公司,1955年本田機車市佔率為日本國內第一名。1960年本田技術研究所獨立,1962年鈴鹿賽車場完工,1971年發表低公害CVCC引擎,1972年發表喜美(Civic)房車,1973年從社長一職退休,就任董事最高顧問。1983年退任董事,擔任終身最高顧問。1991年往生。

 

本田集團的創辦人本田宗一郎(Soichiro Honda)是追求極致技術的天才職人,父親是鑄鐵師父、母親則是織布高手,雖然在貧困的家庭中成長,但是他遺傳父母的巧手,對於機械與技術懷抱著熱情。在父母自由開放的教導下,他很早就發現自己對機車與機械的熱愛。

1946年,本田宗一郎創立自己的公司,從事機車的研發及製造。他是個天生反骨的技術偏執狂,堅持創新、拒絕模仿——寧可標新立異,也不要與別人相同。本田對創新的堅持,成為企業最鮮明的文化,延續至今。

 

本田屬於大眾!

避發聖旨,公司要集思廣益

 

即使身為創業家,本田宗一郎並沒有把自己創立的企業視為個人資產,而是以先進的「公司治理」貫徹企業的經營。他認為「公司是屬於大眾的,是天下人的公器,並非一個人獨占的公司」;因此絕對不能將公司當作私器,他甚至不讓自己的兒子進入本田汽車。

另一方面,身為技術天才,本田宗一郎對自己的技術有絕對的信心,但對於經營方面卻沒有什麼概念。因此,他決定物色一位和他性格完全不同的人來共同經營事業。

在本田宗一郎的生涯中,最重要的事業搭檔是藤澤武夫(Takeo Fujisawa)。藤澤在年輕時是一名文學青年,原本不善表達的他,因為信守承諾獲得信任,後來成為深被信賴的業務員,也是一位有生意頭腦的商人。1949年,當兩人第一次見面,創立本田剛滿3年的本田宗一郎42歲、藤澤武夫38歲,兩人都已經不是青少年,卻有一種看對眼的感覺。

「我不會的,他都會;我沒有的,他都有。」本田宗一郎說,自己是個技術職人、也是個不愛讀書的大老粗,完全搞不懂經營管理這回事,剛好藤澤武夫的加入,使得兩人組成了一個互補的經營團隊。也因此,「技術的本田,銷售的藤澤」稱號不脛而走。兩人就像新婚夫婦一樣,最開始的7年,每天都一起行動,同時不斷的溝通,將本田汽車的企業理念徹底討論清楚。

員工形容,在這兩人面前不能虛張聲勢或是說謊,即使兩人性格完全不同,但都有一眼看穿人的共通點。有趣的是,默契建立以後,本田便充分授權給藤澤,因此兩人不常見面,甚至不稱彼此的姓名和職稱,而以彼此居住的地方相互稱呼。藤澤武夫住在六本木,本田宗一郎叫他「六本木」;本田宗一郎住在西落合,藤澤武夫就叫他「西落合」。

藤澤武夫眼裡,本田宗一郎是落實「一將功成萬民生」的領導者,而不是「一將功成萬骨枯」的獨裁者。本田宗一郎是尊重技術人員,讓後起之秀可以出頭的領導者。

本田宗一郎認為「虛禮無用,工作要緊,」也就是說,工作是為了自己,不是為了別人。遇到社長,職員不必起立敬禮,拼命工作就是最高敬意。他認為「搞一言堂,就是搞獨裁的開始。」公司是集思廣益的地方,不是運作權力的地方。

他與副社長藤澤武夫在公司穩定之後,就選擇不再參加董事會的會議。因為一參加就免不了發言,而一發言又成為眾人心中的聖旨,大家都不敢違背,如此一來,開會就失去意義。因此,本田宗一郎認為,不參加會議反而更能發揮集思廣益的效果。

 

擇善不固執

用團隊決策,奠定國際地位

 

1969年夏天,本田宗一郎面臨一場「造反」危機,策畫這場革命的竟然是藤澤武夫!藤澤集合了研究所裡所有研究員,前往熱海召開兩天一夜的開放式會議,這場被喻為「政變」的熱海會議中,研究人員徹底討論本田宗一郎主張開發的「空冷」引擎為何應用在車種上反而虧損嚴重?同時,大家一致通過應該要改以「水冷」引擎為今後的開發主力,如此不但可以因應當時的廢氣防治法,也能減輕虧損的擴大。

回到東京之後,藤澤武夫找本田宗一郎一起吃飯,因為授權充分,當時兩人已經很少正式溝通,本田宗一郎對於藤澤武夫主動邀約,心裡也有底了。

「你想以社長,還是以技術者的角色待在這裡?」藤澤單刀直入問本田。

本田靜默了一會兒,說道:「看樣子,我也一定只能當社長囉!」

「你能讓我們開發水冷式引擎吧?」藤澤問。

「就這麼辦吧!」本田說。

在這重要時刻,即使本身抱持對技術的執拗,本田宗一郎用簡短的兩句話,展現出尊重團隊的領導智慧,也使本田得以重啟研發生機。而後本田汽車在1971年成功開發低公害CVCC引擎,從此奠定國際地位,配備CVCC引擎的喜美(Civic)問世,更成為暢銷全球的明星車款。

社長為本田,經營者是藤澤,曾經與藤澤一起開拓美國市場的前副社長川島喜八郎(Kihachiro Kawashima)形容這種「兩人三腳」的關係:「本田像名演員,藤澤像大導演。大導演安排好舞台上的一切燈光、音效、劇本之後,讓名演員在舞台上能夠盡情發揮。」

本田宗一郎與藤澤武夫對於接班人的養成具有共識,就是希望能夠培養更多的本田宗一郎與藤澤武夫。1960年,在藤澤武夫的主導之下,將本田技研工業裡的研究部門獨立出來,成為本田技術研究所,同時有一套完整的培養接班人計畫。1970年,本田已經立下接班人體制,將40歲世代的中堅幹部,從營業出身與技術出身者各選出兩人,拔擢出4名協理,這4名未來接班人,直接接受來自本田與藤澤的指導。

1973年元月,藤澤武夫向本田表示,在當年慶祝成立25周年時想要退休。事實上,藤澤自從獲得本田充分的授權,做任何重大的決定並不用知會本田,這是唯一一次、也是最後一次藤澤知會本田的重要決定。

本田宗一郎66歲、藤澤武夫62歲,兩人同時退休,以日本經營者的習慣,在這個年紀就退休是很可惜的事情。但是本田說:「經營者的精神就像一股火焰,日以繼夜燃燒;強烈的火焰能夠燃燒二、三十年,已經難能可貴。但是要燃燒一輩子,實在是不太可能的。」

 

直率的感恩

真情流露「宗一郎之淚」

 

本田宗一郎是個率真的領導者,他的直率也表現在「哭」這件事情上,幾次有名的「宗一郎之淚」,包括1951年完成日本第一台成功登上箱根山的機車、1961年在國際賽車錦標賽中,包辦第一到第五名的殊榮等等的「喜極而泣」。

1973年退休之後的本田宗一郎,其實並沒有閒下來,而是帶著一個男秘書巡迴日本與世界各地的本田公司,只為一一向員工握手致意,感謝他們對本田的付出。在「感恩行腳」裡一場場的握手會,他的手被握腫了,有人勸本田宗一郎,為什麼不戴手套呢?他說:「我想對這些努力的人親口道謝。」行腳期間,他留下數不盡感恩的眼淚,展現了真性情。

1989年,本田宗一郎因為「創新」而獲選進入美國密西根州的「汽車名人殿堂」(Automotive Hall of Fame),他的塑像被放在其中,與亨利.福特(Henry Ford)同等殊榮,是第一位榮獲這項榮耀的東方人。但在前一年(1988),他的事業戰友藤澤武夫,在與家人用完晚餐後,坐在椅子上心臟病突發往生。本田獲獎後回到日本,前往藤澤的墓前悼念:「六本木,這一半的功勞要歸你。」

1991年,本田宗一郎以84歲高齡去世,生前囑咐絕對不要驚動太多人,因此並沒有以公司的名義治喪,而是舉行僅有最親近家人可參加的家屬葬禮。本田公司在5個會場以感謝會的方式,陳列本田宗一郎的手繪的設計圖,以及本田的機車與汽車。從飲食店的夫婦、本田宗一郎的朋友到F1的年輕賽車迷,男女老少有6萬多人主動前來參加,許多人對著會場入口本田宗一郎的相片合掌。

一個從小喜歡跟在汽車後面跑,只為可以吸一口排氣管汽油味道的技術偏執狂,本田宗一郎留給眾人的一句話是:「因為大家,才有本田;因為你們,才讓我有一段如此美好的人生,謝謝大家……」

 

 

解讀第六型老闆

他們的領導風格:

1.不喜歡權威,所以會避免成為公眾領袖。如果他們身為領袖,可能會嚴格執行公司規則,或與下屬一起反抗大老闆。總之就是不想成為權威本身。

2.他們不會寫下明確的規定,但會用模糊的口頭規範。

3.向他們報告時,絕對要有危機意識,並提出各種角度的考量,不然他會覺得你不夠深思熟慮。

4.對主管和部屬都十分忠實體貼。

他們的表達方式:

常以「分析」開始話題,講話時而吞吞吐吐(因為邊講邊思考),時而自信大膽。會討論自己的焦慮、擔憂及「可能發生的情況」。常提出負面的假設,讓人覺得悲觀消極,他的自我質疑也會讓他人不相信他的能力。

什麼事會惹他們生氣:

1.壓力。

2.不誠實。

3.不給予承諾。

4.濫用權威。

 

解讀第六型同事

與他們共事時:

1. 說到做到,這是贏得他們信任的唯一方法。他們相當注意承諾與行為間的落差。

2. 不要對他們已經下定決心的事爭辯,除非你能帶來新觀點和新參與者。

3. 不要誇張或隱瞞,實話實說,因為他們很怕受騙。

4. 宣示你的忠誠。如果你與他們同一國,他們會為你赴湯蹈火。

5. 如果你想要他們聽你的,向他們解釋你的想法,不要命令他們。

6. 不要說:「別擔心!」而要說:「你的擔心有道理。你覺得這樣做如何?」