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診斷企業成功之道

2019-11-15 05:12:39
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理 / 文及元</span> 麥肯錫從不打廣告、始終不主動攬客,卻依舊憑藉其專業,吸引了全球各地的大企業登門諮詢建議,也因

整理 / 文及元

麥肯錫從不打廣告、始終不主動攬客,卻依舊憑藉其專業,吸引了全球各地的大企業登門諮詢建議,也因此該公司所發展的企業模型,總是以潛移默化的姿態,悄悄進入企業經理人的思維。

正如《專業主義:麥肯錫的成功之道》書中所述:「有時候,成功推銷自家產品或服務的方法,並不是帶著一堆試用品直接闖入顧客家中。有時候,只需要安靜地站在那邊,在正確適當的時機,努力讓對方知道你是誰。」麥肯錫正是以這種「不銷自售」的自若神態,以及將抽象觀念視覺化的技巧,讓企業採納了麥肯錫歸納自卓越企業所建立的架構或模型。

例如「麥肯錫7S模型(McKinsey 7-S Framework)」,提醒經理人在規畫企業藍圖時,不能只注重策略、結構的硬性變數,也要注重強調員工、技能、管理風格、制度與共同的價值觀等軟性變數(如【圖1】)。
又如「企業成長三境界(Three Aspect Theories)與成長地圖(如【圖2】)」,則勾勒出企業發展的階段與軌跡,讓企業擘畫成長方向時,有所依循。

從卓越企業中,精煉出麥肯錫7S架構

1970年代中期,日本企業大舉進入美國;到了70年代後期,「日本第一」已喊得震天價響,美國企業卻顯得毫無氣力。當時服務於麥肯錫的湯姆·畢德士(Tom Peters)與羅伯特·華特曼(Robert H. Waterman),針對62家獲利高、歷史悠久且優秀的美國企業展開研究,從中選出43家堪為典範的美國企業(例如麥當勞、IBM、HP等等),並在進行訪談與研究之後,歸納這些卓越且創新企業的成功因素,建立起「麥肯錫7S架構」(McKinsey 7-S Framework),也稱為「企業組織7要素」。

在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書中,兩位作者從研究中發現,在企業組織的發展過程中,至少必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數:策略(strategy)、結構(structure)、制度(system)、管理風格(style)、員工(staff)、技能(skills)與共同的價值觀(shared value)。

這個模型推翻了經理人長期以來的認知:以為影響企業的變數只有策略與結構。對兩名作者來說,這只不過是「硬性(hard)變數」,並不是企業組織的全部,還要加上其他5個「軟性變數」——制度、管理風格、員工、技能與共同的價值觀,才能完整解釋卓越企業的成功之道。換言之,軟性變數也是攸關企業成敗的硬性變數,也就是「軟即是硬」(soft is hard)。

1982年,彼得斯離開麥肯錫之後出版的《追求卓越》一書,以「麥肯錫7S模型」為卓越的美國企業下了最好的註解,也讓他成為「將企管大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師,聲名更勝於以往隱身於學校之內低調至極的學者型大師。

1992年,彼得斯在《解放型管理》(Liberation Management)中指出,由於他和《追求卓越》的共同作者華特曼,都是成長於1950與1960年代,背景都非常傳統,稱得上是商業歷史學家錢德勒(Alfred Chandler)與經濟學家高伯瑞(John Kenneth Galbraith)的忠實信徒,所以在《追求卓越》中難免過於側重美國東岸的傳統企業,而忽略其他富有想像力的公司。儘管大師坦承自己當年的研究樣本有所偏狹,但仍不影響7S架構在1980年代造成「卓越企業理當如此」的風潮。

擘畫企業永續成長藍圖

1999年,時任麥肯錫董事的麥霍德·巴亥(Mehrdad Baghai)、史蒂芬·克利(Stephen Coley)與大衛·懷特(David White),在合著的《企業成長煉金術》(The Alchemy of Growth)一書中,以兩年半的時間調查全球四大洲、12個國家的十大行業,提出「企業成長三境界與成長地圖論」,協助企業經理人規畫10年後、甚至更久之後的企業藍圖,以追求企業的永續成長。

2007年,派崔克.維蓋瑞(Patrick Viguerie)、史文.施密特(Sven Smit)與已離開麥肯錫獨立創業的麥霍德·巴亥,出版《精微化成長》(The Granularity of Growth)一書,延續並更新「企業成長三境界與成長地圖論」,試圖為世界級企業的獲利策略建立管理架構,同時也指導企業如何因應新挑戰。

不同於學院型管理大師的理論,麥肯錫的企業模型皆以事實為基礎,從實務分析中,歸納適合經理人應用的企業模型,提供經理人進行策略規畫時,可以確切實踐的實用建議。