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專業、人才、書寫,從顧問成為專家

2019-11-14 06:51:42
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<span style="color: #ff9900;">撰文 / 芭芭拉‧明托</span> <span style="font-family: 'Times New Roman';

撰文 / 芭芭拉‧明托

2009年3月15日,行程忙碌且正在度假中的芭芭拉‧明托(Barbara Minto),透過電子郵件回覆了我們的專訪,談及她任職於麥肯錫期間的收穫與經驗,以及她個人對於麥肯錫成功之道的觀察。
明托在1963年加入麥肯錫,是該公司出於試驗性質,首次雇用哈佛商學院的女性畢業生擔任顧問,工作內容之一是協助麥肯錫在克里夫蘭市設立分公司。
由於離開麥肯錫已三十多年,所以明托特別強調,她對於麥肯錫的觀察及理解,都僅限於她任職於該公司的10年期間,她歸納出了麥肯錫在當時(即1963~1973年)的3個成功要素:專業主義(professionalism)、人才,以及對文字書寫的重視。

 

一開始,先做點歷史回顧。在克里夫蘭分公司聘雇一名女性顧問的實驗,在第一年裡證實是成功的;也是基於那次成功的經驗,麥肯錫開始在紐約雇用其他女性。在那段時間裡,我在組織、編輯和呈現麥肯錫顧問的研究成果這方面的技能,顯然優於實際從事顧問工作本身。於是接下來兩年間,我持續擔任我所擅長的工作,之後則奉派轉調到麥肯錫倫敦分公司。

所有文件,堅守「麥肯錫標準」
那時候,倫敦分公司才剛成立,麥肯錫也正著手在歐洲成立其他分公司,包括德國杜塞道夫(Dusseldorf)、法國巴黎(Paris)和荷蘭阿姆斯特丹(Amsterdam)等城市。

當時的想法是,比起克里夫蘭分公司,歐洲分公司對於編輯協助的需求一定更高,因為當地顧問書寫報告時用的並非他們的母語。除了語言的考量之外,麥肯錫也想提倡「公司一體」(One-Firm)的概念,讓出自全世界任何一個分公司的任何一份文件,都無法分辨出其間的差異,因為所有文件都堅守同樣一套麥肯錫的高標準,有著相同的形式(look)和風格(feel)。

這是我個人認為麥肯錫在當時之所以成功的主要因素之一,也就是所謂的「專業主義」。這個詞也涵蓋了麥肯錫對於顧問職責所劃定的層級順序(hierarchy):客戶優先、公司其次,最後才是自己。這是該公司持續不斷地灌輸且確實遵循的準則。

往後7年間,我持續留在倫敦分公司,並且在那段時期裡,發展出日後被稱為「明托金字塔原理」(Minto Pyramid Principle)的諸多構想及其他分析架構,也深深受惠於肯錫成功的第二個主要因素:該公司決定在美國以外的地區,雇用毫無商業背景的聰明年輕人,訓練他們成為顧問。

你一定要記得,麥肯錫那時候在美國只雇用商學院畢業生;但在1960年代,歐洲除了歐洲工商管理學院(INSEAD)之外,根本沒有商學院,所以麥肯錫不得已只好雇用牛津(Oxford)和劍橋(Cambridge)畢業生(以及其他國家頂尖大學的畢業生),再把他們訓練成顧問。

他們所招募的人才,都受過很好的教育及訓練,因此思慮非常清晰。而當這些聰明年輕人開始思考商業問題時,他們發現幾乎沒有任何架構可用來分析問題,所以乾脆就自己發明!我很幸運地成為主要負責發明分析架構那群人的一員,並且能夠投入時間在闡述和解釋這些新架構,讓它們為全公司所用。

用專業爭取客戶,從不打廣告
麥肯錫成功的第三個主要原因,是對於文字書寫的重視。這其中有部分原因是該公司承襲自法律這項專業。(麥肯錫的靈魂人物)馬文‧鮑爾(Marvin Bower)是哈佛法學院畢業生,他不但將大型律師事務所(Jones Day;鮑爾曾任職之處)的許多實務做法引進麥肯錫,也樹立該公司從不藉由「兜售」或「打廣告」以爭取客戶(client;從不會稱做「顧客」)的準則。

麥肯錫非常鼓勵顧問在他們擁有最多實務經驗的特定領域裡成為專家,並且發表文章呈現出他們在工作中所蒐集累積的洞見。湯姆‧畢德士(Tom Peters)和羅伯特‧瓦特曼(Robert Waterman)在1982年出版的《追求卓越》(In Search of Excellence),就是該公司鼓勵顧問發表其見解的最知名成果之一。

我在1973年離開麥肯錫,創立自己的公司,始終抱持著我對於麥肯錫這3個成功特質的領會(understanding),並且嘗試將這份領會反映在我的工作上,而我也非常幸運地擁有成功的事業。(編譯 / 齊立文)

芭芭拉‧明托(Barbara Minto)
■現職:明托國際公司(Minto International, Inc.)創辦人
■麥肯錫經歷:1963年加入麥肯錫,是該公司第一位女性顧問,在全球許多大企業和顧問公司傳授「明托金字塔原理」(Minto Pyramid Principle),用於商業文書報告的撰寫。
■著作:《金字塔原理》《金字塔原理II》(皆為經濟新朝社出版)