Managertoday 經理人

營造危機感,凝聚團隊共識

2019-11-12 09:27:36
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 謝明彧</span> 世界瞬息萬變,我每天都急著想把許多事情做好,但挑來選去,能用的總是特定幾個人。當手上可

採訪、撰文 / 謝明彧

世界瞬息萬變,我每天都急著想把許多事情做好,但挑來選去,能用的總是特定幾個人。當手上可用的人才不夠多也不夠好時,很容易就限制了事業發展的可能性,甚至眼睜睜看著機會溜走。

為了解決內部人才不夠用的問題,我決定「適時地引進外部活水」,好讓自己的人員調度更靈活。不料,某次就在我找來新人之後,原本有摩擦的既有成員居然團結了起來,合力打擊新人,不但上演一齣組織派系傾軋的戲碼,也面臨了決策及命令無法推行的慘劇。

那次經驗讓我體會到,如何讓新血融入既有團隊,是團隊管理上必須克服的一大難題。

超高標準,渲染急迫感

我用了幾個方法來降低這種衝突。首先,因為我個性很急,絕不滿足於現狀,所以我會在內部不斷地渲染一股「急迫感」,持續釋放出「你的報告與結果,我並不滿意,你沒有跟上我的要求……」的訊息。

而當每個人都明白我「這樣不夠,還要做到更好」的決心,也感受到「短時間內要做這麼多事,現有人力根本無法完成所有目標」的壓力,或許就比較能夠接受我為了強化公司戰力,必須引進更多活水,以幫助大家把工作做得更好。所以,要突破舊人對於新人的排拒心態,第一要務就是設法營造「組織必須增加人手」的急迫感。

其次,外來新成員的加入,固然會讓現有員工萌生不安全感,但是我也會不時地製造「危機感」,提醒既有團隊的成員:公司當下面臨了什麼樣的危機?會對組織造成多大衝擊?我們又該如何因應?套用一句我經常向團隊說的話:「再不趕快採取行動,我們就抱在一起死好了!」畢竟,想要自救,就只能更加倍努力,並藉助外力把事情做得更快更好。

因此,我覺得與部屬面對面溝通是非常重要的。一旦他們了解組織現況,即使表面和心理可能都不是百分之百同意我的決定,但至少也能明白非這樣做的理由,接納我所做的調整。

就算是老員工認可了「引入活水」的必要性,但難免總還是會擔心新人「是不是來搶我的飯碗?」為了破除這種無謂憂慮,我採用第三個做法:「不時重組每個人的工作內容」。

會有「怕工作被搶走」的憂慮,主要是因為有些人會把工作劃分為「我的或別人的」,而只要是「我的工作」,好像就非得自己經手不可。不過,我才不遵循這種無聊的制式規定,所以會不定期地把這件工作從A移到B身上,或把那項任務由B改為C負責。

一旦大家都習慣這種非制式的工作分配及調整,沒有任何一項工作長期專屬於某一個人,而且組織內部有很多人都能勝任那份工作,則日後當新血進來,就很難立即看出新人究竟會影響到哪個舊人,也就不會那麼壁壘分明地在「新舊」之間區分出「裡外」。

透過這種方法,如今即使公司時常有新人加入,組織內部的衝突,也不會像過去那樣針鋒相對、壁壘分明,這是我頗為自豪的一件事。

寫下意見,避免情緒發言

不管是向員工說明組織現有情況,或是對內部進行調動,我覺得最重要的原則就是:持續地溝通與說服。我都一直告訴同仁:「有什麼事就提出來,不要為了反對而反對。如果你覺得我的決定不好,請提出想法和理由,我們彼此可以進一步討論,找出解決之道。」

不過,對於部屬提出的反對意見,我有一項堅持:「請把它寫下來,再來和我討論。」這也是我常用來自我訓練邏輯思考的方法。人在情緒上頭時,常會東拉西扯許多理由和藉口,但真正落筆寫下來,原本10個意見,很多都會因為不合邏輯、甚至彼此衝突而自動淘汰,最後說不定只剩兩、三個想法。

透過書寫,人們往往會深思熟慮,並且提出有憑有據的具體建議或做法;而能夠寫成合理文句的意見,才會是真正有意義的,而非天馬行空的漫談。所以我認為,「先動筆再溝通」不但有助於快速而有效地分辨雙方想法上的歧異,主管也能確定部屬的意見絕非情緒性發言,而是真心有困惑,這會讓許多問題變得容易解決許多。

剛當主管時,我曾經有過「我說了你們就得做」的心態;如今,我學會了在堅定個人信念之餘,無論事情再怎麼急迫,與員工溝通時都要非常柔軟。團隊總是會有第二次合作或更長期共事的機會,與其動用權威、發號施令來達成目的,不如多花點時間傾聽、爭取更多人的支持,讓自己的決策更周全,讓事情在執行時做得更好。

 

魏美玲 Profile
現就讀於台灣大學EMBA。從最基層做起,37歲即以優異表現升任友訊台灣分公司總經理,去年即使面臨整體環境不景氣,依然帶領友訊網通產品市占率從Q2的三成多,擴大至Q3的49.9%,幾乎囊括一半市場,表現卓越。