Managertoday 經理人

用系統性方法,導出結論、找出解答

2019-11-19 02:23:39
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 吳升皓 </span> 1995年,剛由美國賓州大學華頓商學院(The Wharton School

採訪、撰文 / 吳升皓

1995年,剛由美國賓州大學華頓商學院(The Wharton School of the University of Pennsylvania)拿到企管碩士學位、有過5年工作經驗的林倩虹(Chenny Lin),進入麥肯錫台北分公司工作。謙稱自己「不是非常聰明」的林倩虹認為,任職於麥肯錫的5年期間,訓練出她將視角拉高、橫向思考,以及用「議題基礎的問題解決(issue based problem solving)」工具來解決問題的能力。
即使在離開麥肯錫之後,那套工作方法仍然讓她受用無窮。在以下訪談中,林倩虹分享了她就在麥肯錫所學到的工作術、她所知道的人才培訓方式,以及她在麥肯錫的工作點滴。

麥肯錫工作法:最壓縮的時間內、用對方法找答案
問:你還記得進入麥肯錫做的第一個案子嗎?有沒有什麼印象深刻的地方?你學到什麼?
答:我MBA剛畢業進入麥肯錫,第一個案子是跟船運相關,被交付的任務是分析台灣海運產業趨勢,報告它的前景。我記得那時候我就是坐在電腦前,沒日沒夜地撐了大概兩個禮拜,也睡不著覺,毫無頭緒地看了很多資料、把方法一個一個拿出來試,一個不行就換另一個……。

第一次參與專案,我當時最大的焦慮就是時間壓力,因為案子交付下來之後,就要求你在很短的時間內完成很大的命題(例如,一星期內提出對台灣海運業的展望),所以我受到的考驗就是要在最壓縮的時間內、用對方法找出答案。

那次經驗讓我學到兩件事:第一就是不可以逞強,有需要的時候一定要找人幫忙;第二則是公司教我的,要用系統性的方法導出結論。以海運這個案子來說,我可以去找業界資深人士詢問,也可以分析過去10年的統計資料,再由統計學的model(模型)試圖得出一個結果;最重要的是先找對方向,再思考有幾種方法可以解決。

問:回憶在麥肯錫工作的日子,有沒有什麼讓妳印象深刻或難忘的工作方法?
答:我覺得金字塔原理裡面的「issue based problem solving」(議題基礎的問題解決)這套工具很神奇,我跟別人分享的時候,他們會覺得這聽起來很普通、好像是常識,可是你在實際去做後,幾次下來就會發現自己的邏輯思考能力真的有變強。

離開麥肯錫之後,每當在工作上碰到問題,腦子自動就會依照問題解決的流程轉,其他人會覺得「Chenny講話比較有條理」,但其實這也是後天訓練出來的。這些工作方法的訓練讓我印象深刻,而且到現在我都還是在用它們。

我舉之前的工作經驗為例,公司的業務和行銷為了誰該負責什麼事,在會議上吵得不可開交,大家互踢皮球也沒個結論,我就說:「事實上我們可以有兩種做法,內容分別是什麼,又各自適用於處理什麼樣的情況。而為了決定使用哪種做法比較好,我們最好現在先釐清客戶的情況是如何!」

結果,大家都覺得這想法很不錯,而且還納悶自己之前怎麼都沒有這樣想過呢?但對我來說,這只是小事,因為我在做顧問的時候,天天都是在處理類似的事情,也都是這樣做橫向思考的。業務和行銷當然會從他們的角度講話,但這樣的思考是垂直的,我可以做到的就是把視角拉上來,從公司的角度、有系統地看事情。
我發現,很多公司或會議上都有說不清、搞不懂「真正要解決的是什麼」的問題,但這不是他們不聰明,而是跟所受的訓練有關。

問:除了「議題基礎的問題解決」外,還有什麼其他工作方法可以推薦給工作者?
答:我覺得《金字塔原理》《專業主義》等書裡講的都可以參考。另外還有些小技巧,就不一定是麥肯錫的人才會,不過我離開麥肯錫、到業界工作之後,才發現很多人都沒有這個習慣:就是開會一定要記筆記,寫下這次開會的結論,等到下次會議時,才能再追蹤新進度,也不會忘記上次已經討論過哪些議題。光是這樣的小動作,就有很大的差別。

第二個是開會時要主動寫下大家的意見,有時候大家七嘴八舌講半天,只要有人能走到白板前,寫下目前為止每個人提出了什麼看法,最後就比較容易找出結論,不會把時間浪費在無謂的事情上。

麥肯錫人才特色:到世界各地,都能立刻進入狀況
問:根據妳的觀察,麥肯錫在徵才時,都找什麼樣特質的人?
答:就我自己在麥肯錫工作時的了解,絕大多數顧問都是商學院畢業就進到公司,也有些人是曾經在職場歷練過幾年,像我自己在進去之前,就有5年的工作經驗。

不過,由於現在愈來愈多客戶重視顧問對產業的熟悉度,所以後來麥肯錫也做所謂的industry hire(業界招募),就是招募已經有產業工作經驗、比較資深的人,再給予顧問的訓練。

問:麥肯錫在培育人才上有什麼特色?
答:我覺得麥肯錫有一個企業文化和工作方法的統一訓練,有助於工作者素質的整齊、彼此易於溝通。
以文化來說,麥肯錫強調的核心價值是integrity(誠實)。舉個例子來說,即使我明知道自己現在提出的建議可能會讓我走人,或是我知道我的建議會對客戶(例如CEO本人)的地位有影響,但只要我相信是對的,我還是會提出來。這種誠實的精神讓我覺得受益很多。

至於溝通方面,由於大家都受過相同的訓練,所以就算個性不太一樣,但是基於理性的邏輯和工作方法,導出了相同的結論,大家溝通起來就比較容易。也因為這樣,所以我無論飛到紐約、首爾、新加坡或任一個辦公室,都可以立刻進入工作狀況,不會有適應和溝通的困難。根據我個人的觀察,這在其他公司是比較少見的。

在麥肯錫幾年下來,雖然工作辛苦,但是我大部分時間都很快樂,因為與優秀的人共事所激盪出來的火花,感覺真的很好。

問:曾在麥肯錫工作的日本暢銷作家勝間和代曾說:「在麥肯錫3至4年就可以學完所有東西……」妳的看法如何?妳認為,麥肯錫對工作者有怎麼樣的要求?
答:我在麥肯錫待了快5年,我覺得應該是說,公司在不同階段會有不同訓練和要求。

剛開始的頭兩年,會對新進人員給予完整的consulting skill(顧問技巧)訓練,也會傳授像是《專業主義》一書提到的諸如問題解決、調查研究等技巧,還會明確告訴你,(技巧)做得「一般」是什麼樣子,做得「很好」又是什麼樣子。

等到兩年後,你可能升為專案經理,這時候就會有不同的要求,也會更著重於與客戶建立起關乎trust-based(信任基礎)的relationship(關係)。例如在與客戶的應對上,你不但要能回應對方的需求,更要能夠主動地為對方設想、提供建議,包括像他們這樣規模的公司、所處的產業將來該怎麼做等等。此外,隨著你愈來愈資深,公司也會教導你如何帶領部屬、如何在你選定的專業領域裡建立你的reputation(信譽)等等。

麥肯錫訓練:夠專業,才能得到信任
問:麥肯錫非常重視客戶的需求,妳剛剛提到的信任關係,具體來說要如何建立?
答:通常麥肯錫顧問的出發點就是專案本身,所以跟客戶建立信賴關係的第一步,一定是針對案子本身給予客觀建議。很多客戶找顧問,可能只是需要一些不同的觀點,雖然客戶公司內部也會有可以給建議的人,但畢竟有時候可能會涉及一些部門立場不同而造成不客觀,這時候顧問站在客觀角度、事實基礎做出的判斷和觀點,就會有幫助。一旦客戶覺得你確實可以為他提出實際建議,如此就能逐漸以專業與客戶建立起以信任為基礎的關係。

問:所以說,麥肯錫及顧問的專業,是與客戶建立信任關心的基礎之一?
答:顧問是責任制,接到新案子時,很可能就是要求你在一星期內做出建議,也沒人管你一天只有24小時。尤其是像麥肯錫這樣的顧問公司,由於諮詢費用很高,客戶的要求自然也很高,要在那麼短的時間內做那麼大的案子,具備一套有系統的methodology(方法論)是很重要的,所以有效率的工作就是趕快抓到重點。

為了提高工作效率,麥肯錫也非常倚賴全球各分公司的合作。每當接到新案子,你可以請教公司裡既有的專家,像我可能會透過公司電腦系統,查詢全球公司成員有誰了解這個產業,再致電給對方徵詢意見及建議;甚至,如果我需要他(該名專家)跟我的客戶見個面,他可能第二天就飛過來了。

由於麥肯錫有自己的P&L center(損益中心),不是由每個辦公室盈虧自負,所以不會有「搶生意」或「費用不知由哪邊支出」這樣的疑惑,因此就能動員全公司的專家和資源,合力為客戶解決問題。

問:顧問可能碰到接到不同產業的客戶案子,而當客戶提供的資訊模糊、資料又龐雜瑣碎時,要如何快速從中抓出重點、發現問題?
答:這要視案子本身類型而定。有時候案例是以全新的產品開發新市場,麥肯錫內部就可能會做所謂的「outside-in study」:詢問對領域熟知的專家,或內部在這塊學有專精的同事;碰到像公司成本控制或成長策略的案子,則會將過去文獻(literature)找來做產業研究。

不過,無論是什麼類型的案子,使用的基本工具就是「議題基礎的問題解決」。當案子下來,首先就是要釐清問題;其次則要找出「問題要從什麼方向去解決?」我們會根據這個議題基礎釐清出來的問題,安排要看的資料、要訪問的人。

另外還有一種方法就是《金字塔原理》書中提到的,把每星期當做一個milestone(里程碑),每個星期都追蹤在這階段中有什麼樣的新發現,再把這些發現濃縮成建議。所以基本原則不變,只是視案子不同而做變化。

麥肯錫生活:只要是對的,一定去做
問:在麥肯錫工作時有沒有什麼難忘的小故事?
答:以前帶我的project leader(專案經理)教我的東西,我到現在都還印象深刻。那時候我們常在深夜寫東西,因為麥肯錫有些圖還滿複雜的,為了節省時間,顧問會將畫好的圖傳真到還在工作的辦公室,請專門的人將圖製成簡報,隔天當我們一覺醒來,檔案也剛好傳回來,就這樣地有效率地把事情處理完畢。

我還記得,當時負責帶我的專案經理經常叮嚀我:「畫圖一定要用2B鉛筆。」理由是為了預防在傳真圖表到其他辦公室時,若對方辦公室傳真機的墨水不夠,等到隔天上班才發現圖印不清楚,那就沒辦法補救了。

問:在麥肯錫學到了很多是無庸置疑的,有沒有什麼是麥肯錫沒教的事?
答:我們幾個相熟的老麥肯錫曾在聊天時聊到這點。離開麥肯錫到別的企業工作後,有時候會覺得疑惑:「明明知道這是對的,但為什麼不這麼做?」或是「這樣做就可以了,但我們為什麼要那樣做?」

後來我了解到,這個世界不是只有麥肯錫的人,麥肯錫的工作者可能都是頂尖3%的傑出人才,但是走出了那家公司,你還是要和其他97%的人一起工作。就算是CEO,也不見得可以只和最聰明的人溝通,如果同一件事你講了很多次,還是有人不懂,那該怎麼辦?工作者應該學會用不同的方法達到目的。

如果說有什麼是我沒在麥肯錫學到的事情,大概就是這塊;說得白話一點就是,你要怎麼去deal with politics(處理辦公室政治)?婉轉一點的說法則是你要如何運用relationship skills(人際技巧),以及如何去激勵、說服不同的人。

林倩虹(Chenny Lin)
■現職:光寶科技集團資深處長
■麥肯錫經歷:1995~2000年任職麥肯錫台北分公司專案經理(engagement manager)
■一句話形容麥肯錫:麥肯錫像是一個大觀園,裡面的工作者都很棒,同質性也很高,只要覺得是對的,就會努力去做。