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技術結合願景,找對研發施力點

2019-11-18 22:04:40
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">張竹弘 台灣IBM全球企業諮詢服務事業群策略與變革諮詢服務資深顧問。擅長創新管理,在新興市場機會規畫,研發管理與企業轉型及績效改善等

張竹弘
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群策略與變革諮詢服務資深顧問。擅長創新管理,在新興市場機會規畫,研發管理與企業轉型及績效改善等領域擁有豐富經驗。

全球化腳步加快,市場整合態勢也益發明顯,中國與印度挾勞動優勢切入市場,再加上景氣下滑,對台灣廠商造成不小衝擊。面對這些挑戰,企業應從以往較欠缺的技術領域切入,思考如何透過技術創新,來突破困境。

4個階段,做好創新技術管理
技術創新涉及科學、組織與市場各環節,在執行上有其難度,IBM為此發展出一套創新技術管理(ITM,Innovative Technology Management)框架:

1.擘畫願景:IBM主要透過全球技術展望(GTO,Global Technology Outlook)計畫制定3到10年的技術願景。

每年初,GTO啟動,藉由不斷地討論與修正,收集研究人員、各部門及管理階層對技術動向的預測後,針對其中幾項主題,討論社會和市場的影響面,續而發展研究及經營策略議題,並在當年底向執行長提出成果報告,做為隔年研發與產品開發的主要方向。

2.制定策略:確定技術方向後,還得制定出明確的策略。相較於許多業者習慣將產品開發集中在同一區域,IBM會依特定專案主題的專家所在地,組成跨區域小組來管理。

台灣廠商多以代工製造起家,著重短期投資與回收成效。然而,研發單位與生產部門管理不同,研發成果無法在短時間內反映在業務成效上,所以,該投資哪些領域,如何在投資與報酬率間取得平衡,往往是企業較不熟悉的環節。

對此,企業不妨先做「技術盤點」再決定技術主軸,進而將資源應用在最具潛力的領域。盤點過程應考量兩大層面,並據之落入不同的評估象限:

(1)商業面貢獻:個別技術對市場潛在助益、與商業策略的吻合度、對品牌知名度的影響,以及相關業務風險;

(2)技術競爭力:個別技術對核心技術強度、生產技術和人員能力的潛在效益,以及與技術策略的切合度。

特定技術若在兩方面均有優勢,就會落在象限右上方,即須加重資源分配的重點項目。如果落在左下角區塊,則表示現階段不具優勢,可暫時放入觀察名單。透過此一分析模式,企業可掌握技術的優先順序,以協助研發人員鎖定研究方向,避免資源浪費。

3.開展合作:在執行方面,除透過合作開發,確保技術與產品發展方向一致,還設置關係經理(relationship manager),掌握事業單位主管的需求,並在產品與研發單位之間做溝通,以協助專案開發的運作。

執行與合作力的提升,有助於縮短研發時間。過去,中鋼的產品開發以垂直展開,再加上各團隊人員眾多,導致專案時間拖得很長。後來,IBM協助中鋼制定管理機制,包括風險預測與管理方式等,並建議該公司橫向展開研發工作,一方面整合各自獨立的分析工作;另一方面還讓相關研發單位一起開會溝通,成功達成縮短研發排期的目標。

4落實評估:評估執行得確實,才能修正錯誤,讓下一循環的研發管理變革更容易成功。評估項目除了涵蓋專利數目、專案是否準時結束等指標,還要由關係經理收集參與合作開發之部門主管的意見,從中了解合作成效及改善機會。

研發人員雖然具備技術專精,卻不見得有管理能力,但技術創新的成功還得仰賴管理。因此,在員工專業發展上,企業應提供管理職以外的晉升管道。如IBM以管理職與技術職並行的雙軌制來管理員工職涯。具技術專精者,可在技術領域升遷,並獲得與資深管理職相對的職務,尤其取得院士(Fellow)資格者,地位甚至高過副總裁,退休後還能保有辦公室並繼續取得研究經費補助。

整體評估後,再從問題處著手
這套ITM方案是密封狀的循環過程,所有環節缺一不可。雖然IBM本身每年是從「願景」開始依序進行到「評估」的階段,但企業可依照個別狀況由不同階段展開ITM,並應先依據此一框架,在內部展開短期的整體評估,再從有問題的部分著手,最容易達成共識。

工研院南分院成立之初,為掌握技術定位及確保研發能力獲得充分發揮,便曾採用ITM框架來評估本身優勢,續而就願景及策略部分發展改善方案,包括加強由下向上的策略溝通,以及成立研發單位導師(mentorship)制度等。

依據IBM過去輔導台灣企業經驗,台灣廠商較重視執行面,卻常忽視前端的策略思考,或產品開發方向與企業願景是否吻合的問題。另一方面,儘管企業人才濟濟,但礙於國內市場規模較小,研究機構的資源也相對受限。因此,企業應把眼光放遠,在優化執行能力外,還要發展技術創新的願景,並透過外部合作強化研發能力,以在競爭激烈的技術戰場中找到一片寬廣的藍海。