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5大常見策略問題&對策

2019-10-19 07:22:41
Managertoday
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對許多經理人而言,在做策略規畫時最頭痛的問題,就是如何從林林總總的相關資料和影響因素中理出脈絡,針對當下的處境做出最有成功機會的策略判斷和決定。這並不只是高階管理者的麻煩,舉例來講,該不該把業務外包出

對許多經理人而言,在做策略規畫時最頭痛的問題,就是如何從林林總總的相關資料和影響因素中理出脈絡,針對當下的處境做出最有成功機會的策略判斷和決定。這並不只是高階管理者的麻煩,舉例來講,該不該把業務外包出去?該不該把產品推到新市場?其實一般經理人在研擬部門層級的策略時,也時常會面對到這樣的問題。
不過,國內策略名師、政治大學商學院教授吳思華在《策略九說》一書中也指出,這個問題的核心,其實就在於如何在環境及條件分析和策略的決定間建立起清楚的邏輯關係(即在什麼樣的環境、什麼樣的條件下,可以採什麼樣的策略)。因此,為了協助經理人克服策略抉擇的挑戰,本刊針對最常見的5大策略問題以及其對應情境,擬出了基本教戰守則,讓經理人可以提升策略規畫的效率,增加策略成功的機會!

Offshore or not ?
該不該到海外經營?

當世界是平的,經理人必須要開始思考企業該不該進軍海外市場,以及如何將企業的各項價值活動,在全球做最好的布局。

策略構面
與地理型態相關的策略布局
什麼情境可以做?
◎ 能夠將企業獨特的價值活動延伸(或者是運用既有的核心資源),例如迪士尼樂園(Disney)可以將其獨特的遊樂設施和卡通人物移到歐洲、日本和香港。
◎ 為了達成規模經濟或者範疇經濟(生產、行銷、研發)的效果。比如說,當產品開發成本高,就必須設法擴大其市場,所以有些拍攝成本高昂的電視劇或電影,就需要靠國外的版權、票房來回收。
◎ 產品在各國的需求同質性(homogeneity of demand)高,也就是消費者對產品的消費習慣很類似。例如化妝品、電子器材、衣服等等。
◎ 當國內市場已經面臨飽和或衰退時。
◎有助於分散經營風險時。
**該注意哪些事項?
**◎ 可能會遇到政治上的障礙。例如當地政府的保護政策、法令的不熟悉等等。
◎ 如果是流行性強的商品或是交貨期縮短,可能會反應不及。
◎ 在對當地客戶的服務上可能會遭遇問題。
◎ 各地區市場的狀況和消費者的習慣可能會有很大差異。 此時如果改變成本不大,可以考慮採取「多國策略」(multi-domestic strategy),將產品因應當地市場需求做出微調。

Outsourcing or not ?
要尋求外包還是自製?
**面對微利時代,經理人對於企業價值鏈的價值活動必須要重新審視並精打細算,思考如何做出自製或委外的策略選擇。
**策略構面

與活動組合相關的統治安排
什麼情境可以做?
面對此情境時,需綜合考慮生產成本與交易成本,以及其他策略效益後來決定。 當企業某價值活動具有以下特性時,通常會考慮自製:
◎ 價值活動屬於企業的核心活動。
◎ 該活動可以在生產、銷售等方面達成規模經濟的效益。
◎ 可增加公司差異化能力,並提高競爭者的進入障礙。
◎ 可以確保供應來源無虞,減少外部溝通與議價成本。
◎ 使企業可以跨入關鍵的技術領域。
◎ 掌握關鍵資訊(或防止資訊或技術外溢),有助於提升競爭優勢。 反之,如果價值活動不具備以上特性時,基於降低成本、避免分散心力的需要,即可以考慮將活動委外。
該注意哪些事項?
如果選擇自製:
◎ 會提高企業在該領域的退出障礙。
◎ 可能會拉高營運槓桿,增加公司固定成本所占的比率而提高風險。
◎ 缺乏外部競爭,可能會影響公司在該活動的創新能力。 如果選擇委外:
◎ 可能會受到承包商的牽制,影響企業的運作。
◎ 可能會降低對該活動的掌控力,例如無法獲得即時完整的資訊回饋。

Firstmover or not ?
要做先進者或跟隨者?
**在商場的競爭中,有時「進入市場的時機」就是致勝的關鍵因素。做一個先進者固然有其風險,但是往往報酬也較高。面對這個問題,經理人該怎麼考量呢?
**策略構面
**策略動態── 時機的掌握
**什麼情境可以做?
**當企業評估有機會具備「先進者優勢」(first mover advantage)時,企業就可以考慮成為先進者:
◎ 公司的形象或者聲譽對顧客很重要時。此時先進者可享有「開國元老」的光環加持,增加顧客的信賴感。 ◎ 當某個市場的顧客普遍有高度的忠誠和偏好時,先進者會對顧客形成明顯的「套牢」(lock-in)效果。
◎ 早期進入可以帶來「學習曲線」效果,也就是企業透過產業擴增的過程,累積經驗效果,而降低成本。且這些學習效果不會因為新一代技術出現而失效。
◎ 早期進入可以在原料、通路上達到規模經濟效果,並取得成本優勢。
◎ 先進者可以獲得「獨占優勢」時。例如高速公路的ETC就是典型的例子。
◎ 產業開始面臨大幅轉型期,先進者可以掌握產業轉變後的主導地位。
◎ 當先進者可以透過技術和專利等方式,對後進者形成進入障礙時。
◎ 該市場顧客的轉換成本很高、不容易改用其他的產品,例如電腦的作業系統。
**該注意哪些事項?

◎ 對先進者而言,在技術方面的不確定性相對也比較高。
◎ 先進者可能必須投入大量成本,去保持技術領先。
◎ 市場不確定性高,必須投入大量成本(如銷售、推廣等等)來創造市場需求。

New market or not ?
要不要進入新市場?

當企業成長到一定規模、或是面臨市場環境的改變時,經理人必須開始思考是否要將經營版圖擴展到新的市場或是新的產業。此時企業可以考慮跨入新的市場、成立新的事業、或是採取購併的方式。
策略構面
**與產品市場相關的策略布局,主要是進入有共通性的產業(即「相關多角化」) 進入沒有綜效的新事業(即「非相關多角化」)
**什麼情境可以做?

◎ 具有綜效或範疇經濟效果(即相關多角化)。例如寶鹼(P&G)從紙巾跨入生產紙尿布,在原料管道和管銷系統上可以降低成本。
◎ 核心競爭力可以延伸至新事業,以增加產業附加價值,例如中國砂輪將其核心產品砂輪延伸至製造磨晶圓的砂輪。或是剩餘資源的再利用(包括如品牌、人力、行銷通路、產能甚至知識等等),例如中國時報成立時報資訊公司,將本身現有的龐大新聞資料做再次利用。
◎ 透過非相關多角化來分散市場風險(例如利率、景氣等風險)。
◎ 做為現金流量的互補。有些產業現金流量穩定,但是長期投資報酬率不高,有些則相反。跨產業經營可以達到讓現金流量互補的效果。
◎ 當現有產業凋零時,企業可考慮進入新產業,創造新的成長機會。
◎ 希望對主要競爭者產生遏阻作用。例如微軟(Microsoft)跨足電玩(推出X-Box)和隨身聽(即將推出Zune)市場,即是要遏阻新力(Sony)和蘋果電腦(Apple)的威脅。
該注意哪些事項?
◎ 跨入新的領域往往需要進行投資,資金方面是否足以負擔初期的經營風險,將是一大考量。
◎ 要注意新事業所需的各項技術和資源是否能有效掌握。
◎ 範疇經濟需要透過組織活動才能具體實現,所以管理制度和組織分工也要配合調整,以免產生協調等方面的問題。如果不是出售剩餘資源(例如替別人代工),而是企業自己投入該事業,此時一旦無法有效管理,反而會導致反效果。
◎ 必須注意現有競爭者可能會有的反應。

Close it or not ?
要不要把不賺錢的產品、事業結束?

隨著景氣的起伏、產業的發展,經理人難免會遇到產品獲利不佳甚至長期虧損的狀況,是否要退出市場就是此時最重要的策略課題。
策略構面
策略動態── 時機的掌握
什麼情境可以做?
企業在考量是否退出市場時,主要的關鍵在於是否具有「退出障礙」(exit barrier)。當退出障礙愈高時,企業即使不賺錢,可能還是要撐下去。 形成退出障礙的原因包括:
◎ 資產的專屬性高:相關資產只能用於特定的事業,無法處理。
◎ 固定退出成本高:例如勞工的安置成本、舊有客戶的零件取得等等。
◎ 策略性退出障礙:退出會影響公司在某產業的布局;或是降低金融市場對企業的信心,影響企業的籌資等等。
◎ 政府與社會性障礙:政府可能會反對退出,因為會對就業率和社會造成衝擊。 反之,如果沒有這些退出障礙,而且新的核心能力已經建立或具備時,即可考慮退出。
**該注意哪些事項?
**◎ 盡量減少會讓退出障礙升高的投資,例如將人事凍結、停止採購設備等等。
◎ 可對該產品或事業進行「收割」,利用過去的商譽或優勢,儘可能把值錢可變現的產品或資產賣掉,增加現金流量,並逐步退出市場。