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以小搏大、以寡擊眾的祕訣

2019-11-22 19:11:37
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">撰文 / 林奐呈</span> 在商業世界裡,「小蝦米鬥倒大鯨魚」的戲碼總是不斷地輪迴上演,而昔日的小蝦米在鬥倒大鯨魚後,也

撰文 / 林奐呈

在商業世界裡,「小蝦米鬥倒大鯨魚」的戲碼總是不斷地輪迴上演,而昔日的小蝦米在鬥倒大鯨魚後,也各自成為一方之霸,在不斷鞏固及拓展自身地位之餘,開始面臨後起之秀的挑戰。

在「IBM=電腦」的1980年代,當業界公認「大型主機」將獨領風騷之際,剛創立不久的「小公司」微軟(Microsoft),卻著眼於軟體市場,憑藉為「藍色巨人」IBM設計個人電腦操作系統的機會,一步步搶占市場,終至拓展成全球軟體巨擘。

1969年,韓國的三星(Samsung)還只是替日本企業製造廉價黑白電視的廠商,卻在各項領域中以「先走一步」的策略,搶得市場先機,終於在2002年超越日本索尼(Sony),成為世界最大的消費性電子公司(註:日本松下電器(Panasonic)在2008年12月收購三洋電機(Sanyo)後,已超越三星成為全球最大消費性電子業者)。

在激烈的商戰廝殺下,領導品牌為了鞏固市場定位,自然要繼續發揮其競爭優勢,擴展商業版圖;而市場新進品牌或居於劣勢者,則無不奮力創造生存機會,期望找出「藍海市場」。面對資源相對薄弱的小公司,大企業可透過發動價格戰、密集的促銷活動、開發新產品、重新定位現有產品等方式,輕而易舉地置小公司於死地。身為弱者的小公司,又該如何因應,才能殺出重圍、不致滅頂呢?

分散對手資源,集中局部優勢

商場如戰場,將戰爭的觀念應用到企業經營上,一直是許多學者專家研究的重點,其中「蘭徹斯特法則」(Lanchester's Law)便是運用科學的理論框架,徹底剖析強者與弱者之間的戰力狀態,並探討何以歷史上各領域都曾不斷出現以寡擊眾、以小搏大的例子,顛覆了「強凌弱」的常理?

弗瑞德里克‧蘭徹斯特(Frederick William Lanchester;1868~1948)是英國籍的航空工程學工程師,設計出第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後,他開始對空戰產生興趣(註:一次大戰是首次有飛機參與的戰爭),努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。

他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量,並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源,和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源,評估最後的勝負結果,歸納出了兩個方程式,之後被統稱為「蘭徹斯特法則」。

1.蘭徹斯特第一法則:
近身戰時,雙方損傷兵力是1:1

又稱單打獨鬥法則,亦即單兵作戰的戰略。如古代的刀、槍和弓箭等,都是一人攻擊一人,使用同一種武器互相作戰,決勝的基本方式是士兵人數及作戰效率,兵力居劣勢的一方想要獲勝,就必須擁有性能優越的武器,或是提高軍隊士氣等。第一法則後來延伸成為「弱者的戰略」基礎。

2.蘭徹斯特第二法則:
遠距戰時,雙方總戰力會變成各自投入兵力的平方

又稱集中效果法則。當雙方作戰方式,從近身肉搏戰進化到採用先進武器的遠距戰時(如坦克、飛機等),總戰力會變成投入兵力的平方,亦即大者恆大,優勢兵力的一方可以平方倍數的戰力損傷對方兵力。所以弱者是否能集中兵力,並且分散強者兵力以創造局部優勢,將是決定成敗的關鍵。

根據上述兩法則,如果相互爭鬥的雙方擁有的兵力是3:2,則在近身戰時,當各自陣營都拿起武器,堂堂正正地在草原上一對一決鬥,自然是擁有三分兵力者獲勝;然而,若是進階到武器精良的遠距戰,則雙方戰力的差距將拉大成9:4,弱者的勝率更低了。

乍看之下,這像是個「以大吃小」的常識性原則,但如果弱者可以將強者的兵力分成三股,每次只進攻對手其中一股兵力,那麼只擁有兩分兵力者就會獲勝。由此可見,兵力總數未必就能論斷勝負,重點在於弱者能否「集中火力、縮小打擊面」,不斷累積局部的勝利,進而擴大戰果。

一次只做一件事,做到最好

1962年,日本學者田岡信夫(Nobuo Taoka)將蘭徹斯特法則結合當地市場環境,發展為一整套可運用在商業競爭的行銷策略。

田岡信夫指出,從行銷層面來看,投入的兵力就等於市場占有率(market share);而擁有初期市占率(也就是先占據市場)的企業,將比後進者(即使擁有較佳商品)更具優勢。這也正是當代行銷策略之所以如此重視市占率的主因。

除了初期投入的兵力會影響戰爭成敗之外,在戰場上使用革命性武器,並因此扭轉局勢的例子也不少。套用在行銷戰中,就是透過革命性的產品及服務,使得整個市場版圖重新洗牌。

只是,從歷史經驗得知,武器的劣勢還可以透過增加兵力來解決,然而兵力的劣勢若要靠武器效率來克服的話,除非是劃時代的產品,否則很難造成重大影響。簡單說,在行銷戰場上,率先搶得市占率比擁有創新商品勝率更高;光是擁有品質較佳的產品,絕對打不過市占率處於優勢的既存廠商。

照這樣看來,蘭徹斯特法則豈不是說明:市場後進者欲擊垮先行搶奪高市占率的強者,簡直是以卵擊石?因為在傳播媒體及網路科技的推波助瀾之下,企業如今打的是範圍廣及全球的遠距戰,因此擁有市占率者,就等於握有了平方倍數的戰力。

其實不然,蘭徹斯特法則固然點出了強者恆強的無奈現實,但同時也提醒了弱者:千萬不能與強者正面對決,否則勝率渺茫。畢竟,如果大公司兵力有100人,你只有50人,打近身戰亦僅能損傷對方一半的兵力;即使你的武器稍微精良,最後還是會落得全軍覆沒的下場。

因此,要跟大企業競爭,就必須更精確地鎖定客層及地點,絕不能什麼人的錢都想賺,最好能找到大企業不願意做的事,這樣才有逆轉的機會。

扳倒強者的3種武器

弱者與強者對抗,如果是擁有相同的武器,用相同的方法作戰,弱者是絕對贏不了的。在《誰能扳倒大象?》一書中就指出,弱者要打贏強者,就必須在「武器」「地點」「方法」上,至少有一項能與強者形成差異化。

1.武器差異化:意指產品本身在品質、性能等面向上的差異。擁有一項位居市場龍頭的商品或品牌,是弱者確保自己存活的關鍵;不過這並非易事,除非那塊市場是強者尚未嚴密攻防之處,或是潛在的成長市場。

以國內飲料市場為例,泰山當年想涉足此領域時,在汽水已有黑松沙士老招牌、咖啡有伯朗稱王、運動飲料有舒跑遙遙領先、果汁市場則有香吉士立於不敗之地,而且各個領域都已相當飽和,難以進入。

於是,泰山選擇了當時尚未開發的仙草蜜及綠豆沙市場,集中火力攻擊;並於仙草蜜市場穩固之後,再將產品線擴張至紅茶、綠茶等飲品,漸漸在飲料界占有一席之地。

2.地點差異化:再嚴密的防線,都會有縫隙,只要能找出縫隙所在,並在該領域中登上第一名寶座,就能生存。所以要依靠專門的目標市場,將市場區隔化,在限定範圍的市場上作戰。

國內潤泰集團推出的老人住宅「潤福生活新象」,即是台灣第一座專為中高齡族群規畫的五星級銀髮族飯店式住宅,以提供高級旅館的品質和設備,加上老人最需要的醫療支援為號召,強調兼顧膳食、安全、休閒及生活起居的全方位軟硬體照顧服務。

3.方式差異化:在一對一的行銷戰中,如果雙方的產品、所鎖定的客層都相同,決勝點就是服務方式的差異,誰能得到顧客的信賴,誰就是最後的贏家。

在網際網路蓬勃發展初期成立的亞馬遜(Amazon),便是善用了網路可全天候營業、可提供客製化服務等特性,異軍突起地掌控了線上圖書銷售的絕大部分市場,使得當時全美最大實體書商邦諾(Barnes & Noble)無力抵禦。

與其扭轉弱點,不如加強優點

《誰能扳倒大象?》中強調,任何產品或服務,若能同時在武器、地點和方法上,建立起差異化,致勝機率將大大提升;若有兩項不同,仍有一定的勝算;即使只有一項不同,若能確實做到差異化,還是值得一戰。

蘭徹斯特的觀察、分析與結論,開啟了現代行銷競爭策略的發展,更點出了弱者如何在商業競爭中求存致勝的原則。身為市場後進者或弱勢一方,就算資源、產品、市占率皆不及強者,但只要能設法發掘對手疏於防守之處,積極找出與對手的差異之處,就有可能形成一股對於市場和顧客都具有衝擊性的力量,提高獲勝機率。

(參考資料:《蘭徹斯特法則經營實踐》,先鋒企管出版。《誰能扳倒大象?以弱制強的蘭徹斯特法則》,先覺出版。《贏佔力》,五南文化出版。《行銷管理》,新陸書局出版。《新藍徹斯特戰略》,零售市場雜誌社出版,《小公司賺大錢》,台灣東販出版。)