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【逆轉力】發現成長型企業的逆境突破力

2019-11-13 11:23:37
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">撰文 /  陳芳毓</span> 過去50年來,台灣經濟環境歷經多次潮起潮落。 1980年代末,台幣在3年內

撰文 /  陳芳毓

過去50年來,台灣經濟環境歷經多次潮起潮落。

1980年代末,台幣在3年內從40比1美元,急升至25比1美元,製造出口導向的企業,收入銳減近6成;在此同時,中國以「世界工廠」的姿態崛起,人力、土地成本相對高昂的台灣企業,競爭力頓失。

10年後,類似場景重現。美國網路泡沫破滅,再度引發經濟衰退,品牌客戶抽單,代工出口為主的台灣企業連帶受到波及。又過了10年,歷史換了名字捲土重來,這次叫做「金融風暴」,侵襲範圍遍及全球,倖免者寥寥可數。

逆勢成長,來自長期的經營策略

「只有當退潮時,你才會發現誰在裸泳。」(You don't know who's swimming naked until the tide goes out)。911事件發生後,股神華倫‧巴菲特(Warren Buffett)在給股東的信中這樣寫道。

狂風暴雨中,無論是原本就根基不穩的,或看似屹立不搖的企業,紛紛應聲倒地。然而,就在此同時,也有許多企業無畏風浪,在逆境中持續成長。

能夠逆流而上的企業,誠然幸運,但也絕對是「努力掙來的幸運」。這表示,它的現況很穩當,迎面而來的風暴海嘯根本不足以傾覆它;這更說明了,它在過去做了對的事,已然蓄積了龐大的能量。

為了找出這類逆勢上揚的企業,我們以台灣所有上市櫃企業為對象,先挑出在2008年第4季~2009年第1季(亦即金融風暴大舉侵襲)期間,營收成長率超越去年同期的企業,以示其短期應變得宜;其次再從中過濾出自2004~2008年這5年期間,營收成長率持續呈現正成長的企業,以示其長期策略正確。

結果,在為數達1267家上市櫃企業中,僅35家通過檢視標準,比例不及3%。占上市櫃公司數目過半的泛電子科技業,僅9家出線(根據公開資訊站的分類,網路家庭名列電子業;但其業務性質較接近零售業,固在此歸類為零售),比例不到2%。
生醫相關企業受景氣波動影響較小,整體成長較佳,共6家入榜,占所有生醫上市櫃企業的15%。

近年來最熱門的自行車、太陽能、線上遊戲和小筆電產業,並未發生「搭順風車」的現象,各只有1家業者入選,分別是美利達、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產業蓬勃發展、需求暢旺,要連年達成營收及獲利正成長,亦非易事,唯有準備好的企業,才能掌握商機。

值得注意的是,許多入選企業的主力產品,都具有市占率的優勢,例如禾昌(連接器)、新普(筆記型電腦電池)及宏碁(筆記型電腦)等公司,均已在業界搶下全球前二名的地位;至於鈊象(商用遊戲機)、東貿(洗腎耗材)、晟德(水劑)、宏全(包裝)、台肥(肥料)、榮化(熱可熔性塑膠)、友華(羊奶粉)、恆義(盒裝豆腐)、千附(製鞋機和部分精密零件)及寶雅(零售美妝)等企業,也在台灣市場居於領導地位。

挺過挫折,產生逆境抗體

長程客機起飛後,必須在短時間內穿越氣流最不穩定的對流層,到達穩定的平流層。這裡能見度高,天氣晴朗,光線明亮,不會遭受鳥擊,有利於駕駛操縱飛機,適合遠途飛行。

時機好時,獲利輕鬆;景氣差或企業自身營運陷入困境時,成本提高、消費下滑,考驗的就是企業在成本控制、現金流量、供應鏈管理等基本面的管理與整合能力。

台灣IBM全球諮詢事業群總經理劉鏡清指出,在這波金融風暴中,「體質」是勝出的主因,當價格突然下降,只有競爭力和應變力夠強的企業,才能繼續接單生產。

面臨不景氣三度來襲,任憑哀鴻遍野,有些企業卻彷如已產生「逆境抗體」,進入營運的平流層,好整以暇地穩當前行。

「現在看起來不錯的企業,當年一定都狠狠地摔過,」美利達副總經理鄭文祥說。

1998年,晟德大藥廠虧損連連,董事長林榮錦接手後立即精簡成本,深入水劑利基市場,11年內拿下7成市占率;

2000年,面臨大客戶IBM抽單,宏碁創辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創,各司品牌與代工,這對曾不被看好的難兄難弟,近5年營收複合成長率皆超過30%;

2001年,由於客戶經營不善,美利達半年內掉了5成訂單,只得破釜沉舟經營品牌,沒想到反而趁此立足頂級市場;

2006年,便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風,應變不及的全家一路挨打,但隔年立刻啟動企業內「文化大革命」,去年底營收獲利開始逆勢成長,甚至勝過老大......

挫折,究竟是逆阻還是禮物?是一蹶不振的藉口,還是勵精圖治的契機?

有些疾病,如水痘、麻疹,只要得過一次,便終生免疫,因為體內已產生抗體。對企業而言,逆境就是讓組織產生抗體的疾病。

在遭受挫折當下,正向思考、痛定思痛——該離開台灣轉進中國生產嗎?該放棄代工轉型全球品牌嗎?是否要走出低價競爭的紅海,進入利基市場?是不是要放棄低階市場,專注於提升核心能力?——苦撐找出轉型方向,下次被擊倒的可能性,便趨近於零。

就算是跌了一跤,也要抓一把砂土再爬起來,才算是真學到了教訓。

逢低布局,掌握下個成長波

「5年成長很不容易。已經不只是本業好,可能在投資、管理上都比較有策略,」資誠會計師事務所營運長高文宏分析,在2006~2007年間,由於經濟成長穩定,企業表現好是「應該的」。但若從2004年起開始,連續5年均成長,就代表企業已在2000年前後的經濟低潮期間,趁機完成重整組織、精鍊生產、控制成本,體檢經營效率,調整策略布局,因此對逆境產生了「抗體」,才能順勢推出各種新產品與服務、進入新市場;同時也能管理客戶,避開風險,一舉掌握2003年SARS後的成長波,反敗為勝。

持續成長的企業,始終都在思考下一步該做些甚麼。

中美晶董事長盧明光靠著不斷模擬5年後的市場面貌,搶在現有產品利潤消退或進入門檻降低前,就開始思考下一波動能來源。他靠著購併和研發,陸續在2002年及2006年,踏入太陽能晶片和藍寶石晶片,至今年3月為止,已創下連續41個月營收成長的驚人記錄。

「(問題)不在於這世界對你做了什麼,而在於你對自己做了什麼,」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在2008年中,對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業,做出了以上評論。

當營收與獲利同步成長時,代表該企業的策略正確、管理成熟,經營已經步入穩定。不過,若獲利並未跟著營收成長,也有可能是出於策略選擇。

網路家庭(Pchome Online)曾因投入基礎設備建置,2006年獲利一度衰退超過200%,但這兩年接連推出網拍不收上架費和「24小時到貨」創新等服務,搶攻市占率,規模經濟發酵,獲利率很快就超越營收成長率。

高文宏認為,對股東而言,獲利固然比較重要;但若因過分強調獲利而忽視營收,也可能發生市場被競爭對手占領的情況,「到時候想回頭來搶那個市場,也來不及了。」

不進則退,停止成長就滅亡

麥肯錫管理顧問公司(McKinsey)在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》(The Granularity of Growth)中指出,與股東報酬率相比,「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究,在一個經濟循環(以1984~1994年為例)中,企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值,則該企業在下一個10年(1994~2004年)較有可能創造超出平均值的股東報酬率;相反地,若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP(國內生產毛額)成長率,則它在下一個10年的存活率,僅有快速成長企業的五分之一!

「成長真的太重要了,不僅影響一家公司的績效,更決定它的存亡。」然而,多數企業往往只在經濟成長時,才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時,就轉為被動,焦點轉向節省成本或變賣資產,以維持營收。反觀真正的成長型企業,此時通常是見獵心喜,更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式,以創造下一成長波動。

「不成長,就退場」,麥肯錫認為,在這個不斷變遷的全球市場,原地不動才是最危險的策略。企業間的競爭就像賽跑,當前方出現狀況,有些人會立刻停下來觀望,有些人卻會繼續向前衝,瞬間就把領先幅度拉大。

劉鏡清觀察,去年第4季,許多企業都犯了類似的錯誤,給了競爭對手可趁之機。例如原本分居市場一、二名的友達與奇美、宏碁與華碩,在第一名不停向前衝刺的當口,第二名卻被存貨和應收帳款等管理細節重重地絆了一跤,導致企業形象與地位差異更趨明顯。

「這是最好的時代,也是最壞的時代,」查爾斯‧狄更斯(Charles Dickens)在《雙城記》(A Tale of Two Cities)中的開頭,道盡了此刻的氛圍。下一個10年,會不會是希望的春天?端看你在絕望的冬天裡,如何為企業的成長盤算。