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危機入市入股合資,建立歐美高價品牌

2019-11-20 05:37:42
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  陳芳毓</span> 對自行車大廠美利達而言,如金融風暴般劇烈的衝擊,發生在2001年。

採訪、撰文 /  陳芳毓

對自行車大廠美利達而言,如金融風暴般劇烈的衝擊,發生在2001年。

和當時多數本土企業一樣,美利達在代工與品牌之間擺盪:80%的營收來自幫GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工;其餘20%則來自以歐洲為主要市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌,卻又擔心代工客戶抽單, 始終難以抉擇。要不是迫於無奈,被推到了無路可退的崖邊,或許它永遠不會做出選擇。

2000年網路泡沫破滅,最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整,美利達瞬間失去35%的訂單,還被倒了三億多台幣的應收帳款,隔年EPS(earnings per share;每股盈餘)變負值,公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。

其實早在1998年,美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數愈拖愈長,遠在太平洋另一端的美利達,卻只能企盼「老天保佑」,因為該公司的訂單實在占了美利達營收太高的比例,萬一出狀況,根本沒有其他方式彌補虧損。

但是,老天非但沒有庇佑美利達,還捎來了更壞的消息。

2001年2月的一個中午,正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥,接到一通來自美國的越洋電話。「我們撐不下去了,想跟美利達借3000萬美金,」帶來噩耗的是第二大代工客戶Specialized的副總經理,他願意以部分股權和保證採購額度,做為擔保。

同時間,GT/GT Schwinn也釋出訊息,願以30億台幣左右的價格求售,正好約是美利達當年的年營收。

揮別代工,年營收驟跌10億台幣

GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌,利潤低是導致經營危機的主因之一;Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT Schiwnn,還是投資Specialized?對美利達而言,這不只是購併和投資的選擇,更是代工和品牌的十字路口。

代工是速食麵,一生產就立刻回收,但是得每年議價,今年有單,明年不見得有;品牌則是牛肉麵,要文火細燉,一旦成功,就天下盡知。

鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點:從行銷端來看,買下GT/GT Schwinn,勢必要派人去美國接手經營,但代工出身的美利達,並沒有足夠的國際行銷人才;何況,走低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳,新團隊接手後,能否讓這個品牌繼續生存,也是另一個挑戰。

從生產端來看,大陸工廠崛起,美利達陸續把低階生產線移至大陸,導致台灣工廠每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單,但低價品勢必要在中國生產,無法解決台灣人力閒置問題。

反觀高價品牌Specialized,則是台灣生產的主力。投資它,美利達可以保有台灣工廠,專注生產研發,市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看,應能產生品牌投資效益,但對短期營收助益有限,甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大機械。

儘管如此,鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為,美利達雖然可以輕易地借到30億元買下GT/GT Schwinn,但「那就像是一位年邁的母親,背著一個巨大的嬰兒。母親沒有奶水,但嬰兒食量很大,最後一定兩敗俱傷,」鄭文祥記得,當時他就是用這樣的比喻,向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。

半年後, 美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized,換得49%股權及100%生產權,並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥,缺席了EMBA班畢業典禮,飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別「接不到單」的噩夢,但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收,Scott也轉單到巨大,當年度營收狂跌10億台幣。

化壓力為動力,10億投資3年回本

「這是一個『短空長多』的選擇,」鄭文祥分析,Merida就像是物超所值的TOYOTA,Specialized是個多樣少量的高價品牌,彷彿高級奢華的BMW,各自占領自行車的中高階市場。為了順利生產這兩個品牌,美利達從2003年開始推動豐田式生產管理,不但縮短生產流程,減少不確定因素,大幅提高了營運效率;更關鍵的是,Specialized的品牌力量,使得損失代工收入的美利達,得以顫巍巍地重新站起來,就此確立了研發生產和品牌行銷的專業分工,展現出「1+1>2」的綜效。

過去,品牌車從發展概念到做出原型,需時3個月,屬於商業機密期;其後,品牌廠便會向美利達之類的代工廠詢價;接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來,一台自行車從概念到生產,需要大約半年。

原廠的商業機密期多半落在第一季,因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶,過去都要等到3月台北自行車展之後,才能確定今年有沒有單。在那之前,員工都只能在廠區裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業,」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂的複雜心情。

自從與Specialized合作之後,美利達從概念發想期就提早參與,不僅為Specialized省去部分研發人力,也讓生產流程縮短了3個月,讓原本夏天才能上市的新品,提早在4月就開始銷售。

提早上市有很多好處:首先,新品沒有折扣,利潤高,還可以搶占最顯眼的櫃位;其次,因為比其他產品多賣兩個月,所以有足夠的時間來消化庫存,降低了季末大拍賣的壓力,讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。

短短1年內,Specialized就轉虧為盈;3年後,美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役,更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均達23%,奠下了厚實的基礎。

攤開剛出爐的年報,鄭文祥說明美利達的利潤結構:行銷占55%、生產占45%。當年造成營收暴跌的Specialized,如今則是金雞母,2008年EPS達5.52元,其中有3元就是來自認列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷,美利達的EPS就只剩兩塊多,和一般代工廠相差無幾。

以合資取代購併,務實做好核心專長

為了擁有主導權,許多企業偏好購併而非投資。當Specialized求助時,美利達大可趁機獅子大開口,贏家通吃;但美利達卻寧願讓當地人主導,不堅持擁有過半股權。

「我們很務實。台灣人適合管工廠,不適合做行銷,我們當時沒那個能耐,」鄭文祥解釋,Specialized是個美國高價品牌,若由台灣公司經營,可能會導致「品牌稀釋」(brand dilution)效應,造成當地消費者反感。

其實,美利達在歐美市場的擴張策略,始終是採取合資(joint venture)。9家歐洲子公司,有8家都是採入股30%~40%的方式,與歐洲本地經銷商共同經營通路,公司名皆為「Merida+國家名」,如「Merida Germany」。

「經銷商冠了『夫姓』,就不怕他跑掉;美利達娶了人家,當然也不會不供貨,」鄭文祥用婚姻關係,生動地描述這個互蒙其利的市場擴張策略。

更重要的是,美利達不用承擔道德風險,也無須擔心天高皇帝遠,對方在歐洲胡作非為。「經銷商要真是污了100元,其中有70元還是他自己的,所以不會這麼做,」鄭文祥笑著點出了其中的人性曲折。

在美利達所有子公司中,以位於德國的美利達歐洲(Merida Europe)角色最為吃重,成立於1998年,每年營運成本高達1億新台幣。這家公司要管理代表品牌形象的自行車隊,還要負責接收市場訊息(如顏色、樣式),將之轉化成研發概念,再和台灣總部共同研發最終產品,是帶動美利達產品設計走向的火車頭,也是台灣美利達接軌世界的前導車。

讀出衰退徵兆,進銷存提早因應

有優質品牌,就有定價權;有定價權,就容易掌握獲利。台灣企業平均出口單價是210美元,美利達卻高達453美元,平均每台車零售價約5萬4000台幣。2008年第四季金融風暴發生以來,英美市場營收下滑達50%之譜,但經銷商遍布近60國的美利達,卻依舊能靈活調度,轉向韓國、俄羅斯和中歐各國等受創較小的開發中市場,維持年營收22%的成長。

品牌企業還有另一個優勢,就是從行銷、銷售到生產一條鞭掌握,市場有任何風吹草動,總部無論遠在何處,都可以立即像隻靈蛇般,迅速地採取應變措施,而不會像反應遲緩的恐龍,讓珍貴的現金卡在無用的庫存上。

去年8月,雷曼兄弟(Lehman Brothers Holdings Inc.)倒閉前一個多月,美利達就從倚重金融業的英國市場,發現銷售衰退的跡象。9月開始,財務、生產、銷售主管和管理高層,立刻啟動每兩周一次的「進銷存三方會診」,直到2009年2月眼看大勢底定,方才停止。

「進美利達21年來,我第一次遇到這樣的緊急會議,」鄭文祥回憶在那段期間,財務主管監看應收帳款天數的變化,決定是否要追帳、幫客戶轉賣商品,或請對方提供擔保品以換取延遲付款;生產主管則依據銷售狀況,決定是否該繼續進口零件原料。由於許多零件都已購買,所以美利達決定不要急踩剎車,造成原料損失。

同年9月中,美利達對經銷商宣布,年度產量將調降30%,來年三、四月不接單,讓經銷商有時間消化庫存,保持通路現金流動。

美利達的謹慎,反映出景況的嚴峻,但各部門和市場之間的周延整合,反而使通路存貨狀況比去年還健康,總體產量雖然降低,營收卻逆勢成長了2成。

近三年來,台灣的休閒產業逐漸成熟,再加上節能減碳潮流,自行車熱潮愈演愈烈。撐過了2001年那場障礙賽、燃著綠色火焰標誌的美利達自行車,彷彿衣錦榮歸的戰士,從歐美市場一路燒回台灣,在百業蕭條的2008年,創下營收122億新台幣的歷史新高。

不明就理的人,以為美利達賺的只是曇花一現的「機會財」,而非扎實穩當的「管理財」,但其實在台灣自行車零件、品牌相關企業中,在過去5年內能持續維持營收成長超過10%的,只有美利達,甚至領先蟬聯6年台灣十大國際品牌的競爭對手捷安特。如此出色的經營績效,即使和高科技產業的領先者相比,也毫不遜色。

回到8年前2月的那個午後,家庭工廠起家的美利達,徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口,卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後,台灣少了一家默默無名的代工廠;世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。