Managertoday 經理人

深耕利基市場,果汁藥水搶下5成市占

2019-11-13 06:09:16
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-6gYFyNrd6DM/VFGt5jgsXgI/AAAAAAAAR20/ZRNp5kz0rsw/s720/ZZ008050.jpg
<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 吳升皓</span> 大約11年前,晟德大藥廠搖搖欲墜,不但周轉現金不足、業績疲軟不振、產品價格也持續下滑。

採訪、撰文 / 吳升皓

大約11年前,晟德大藥廠搖搖欲墜,不但周轉現金不足、業績疲軟不振、產品價格也持續下滑。陷入空前危機的窘境,其他藥廠紛紛建議晟德,索性趕快將土地、廠房脫手,然後就別做了。當時誰也沒想到,這個市場棄兒竟然還有翻身的機會,而且是在短短半年內。

讓晟德起死回生的這帖藥方,學名叫做「專注利基市場」。基於長期製造「水劑」(即水狀藥劑,如感冒藥水)的經驗,再加上水劑運送成本高,較適合地方藥廠經營,所以董事長林榮錦在接手經營後,便將原本生產多達120種的藥品,縮減到專做10種「水劑」,只留下部分產品如錠劑(固體錠狀藥劑,例如藥丸)委由他人生產。

幾乎一腳踩進鬼門關的晟德清楚知道,唯有把體質調好,才有未來可言,因此徹頭徹尾地檢視公司的研發、生產、行銷,行政事務、財務等各個面向,設法刪減不必要的支出、汰換不適任的業務,同時將水劑規格化,以提高生產效率、降低成本。

結果,前後歷時僅半年時間,晟德就轉虧為盈,更在2003年達成上櫃目標,吃下口服液市場五成以上市占率,穩坐水劑製造商的龍頭寶座。

在價值高達千億台幣的藥品市場中,水劑其實只有10億的立足之地。晟德大藥廠總經理許瑞寶坦言,非主流的水劑,在拓展的過程的確比較困難,「所以我們要改變大家的習慣,」他說。

推廣水劑第一步,就是以「對病人的好處」來說服醫生。首先,水劑可以精確調節用量,不像錠劑的分量較難拿捏,對於用藥量需視情況調整的慢性病患而言,可說是一大福音。

預先布局卡位,尋找下一個市場

其次,水劑方便服用,對於吞嚥困難的重症患者、老年人或小孩來說,剛好符合他們的用藥需求。再者,除了訴諸水劑的功能性之外,晟德也體貼到患者用藥時的心理需求。例如,為了討好小朋友病患,晟德的藥水一列排開時,彷彿一家果汁攤,有草莓、香蕉、蘋果西打等幾十種口味;而粉紅、粉黃和淺咖啡色的感冒糖漿,則有助於轉移小朋友對於「吃藥」的抗拒感。最後,晟德不訴求低價,轉而強調療效、專業的生產過程,或「大型醫學中心指名使用」,藉以提升醫師與病人的接受度。

淡大企管系教授王居卿觀察,醫藥產業是高資本的事業,機器、廠房動輒耗資數十億、數百億,走短線經營,根本很難回收;再加上這個產業需要長期經營包括醫師、患者及醫療診所在內的市場關係,外界評價和口碑也都必須靠時間累積,因此必須長期布局。

「藥廠會面臨的轉折點,通常是成長遇到瓶頸,或是法規愈加嚴格,想走得長遠,只有投入研發和找尋合作夥伴,」許瑞寶表示,水劑市場規模小,若是不做變革,開拓新領域,預先布局卡位,等碰到難題才想對策就來不及了。

因此,晟德以「水劑」為核心,又將專長延伸至神經精神藥物領域,鎖定精神分裂症、兒童癲癇或老人失智等重症患者,以藥水化解他們對於吞嚥式藥物的排斥。台灣第一劑專治憂鬱症的水劑,就是由晟德首先開發出來。

發掘市場缺口,進入新的應用領域

「從熟悉產業概況、了解全球趨勢、強化公司核心競爭力這三大方向來思考,才會做出對的決策,」許瑞寶分析,現代人壓力大、人口持續老化,腦部疾病還有很多未知領域有待探索,許多藥品及治療方式也還在發展階段,由於其中涉及許多專業知識和know-how,進入門檻較高,因此晟德可望在相關藥物的開發上搶占先機,成為公司下一波成長動能。

更重要的是,治療這類疾病的藥物,大部分都是使用水劑,恰好是晟德的強項,因此晟德正積極檢視這個領域中適合自己投入、而且目前國內外市場都還欠缺的藥物,再深入鑽研。

由於開發新藥投入時間和資本太高,因此晟德每年固定都會推出3~5個與原藥廠比對的BE藥(bioequivalence,生體相等性試驗。原開發藥廠的藥品受專利權保護,其他藥廠雖不得以相同化學結構生產藥品上市販售,但是可先研究其成分,待專利期限一過,便可以相同藥方製藥,並經醫學中心與原廠藥比對,驗證藥效相同,即可申請健保給付,進而以較低價格進行販售。例如,市面上有多家藥廠都在販售與「普拿疼」相同藥方的藥品)剛開始只專做水劑,之後打算再陸續開發錠劑及複方劑,試圖以專精和齊全的藥品,站穩利基市場。

此外,有鑑於兒童用藥過去常將藥丸磨成粉狀,容易導致劑量難以掌握、藥性遭破壞等缺點,因此衛生署鼓勵業者改採瓶裝,並對兒童用藥獎勵給付,因此晟德也改採圓瓶及小瓶包裝,雖然成本增加,但藥品單價卻也提高。

儘管國內市場規模小、競爭者眾,甚至有大廠也想涉足水劑市場,但由於晟德已深耕水劑市場多時,深諳市場操作及提出正確訴求,因此即使敵手祭出激烈的價格戰攻勢,仍能以貼近產業趨勢、保持超過三年的長期規畫,從容地固守利基市場。

掌控現金流,彈性生產調節庫存

曾經瀕臨倒閉的慘痛教訓,促使晟德在洞察產業趨勢、積極布局未來之餘,也非常重視組織內部的經營管理。

為了加強掌控現金流,晟德以付現金給予折扣的方式,以加快收帳速度和降低風險。在此同時,公司每年都會保有5000萬以上的流動資金,伺機以轉投資的方式,尋找適合的投資標的。目前,晟德除了是台灣東洋公司的股東,也轉投資北京永光(眼藥水研發)、永昕(蛋白質生物試劑研發)、豐華(益生菌製造研發)和創投育晟等公司。

此外,考量到水劑占空間、易變質的特性,無法維持過高庫存,但是碰到感冒盛行的「旺季」,又必須能迅速支應市場需求激增,因此晟德平日也藉由庫存管理和維持生產彈性,將體力保持在最佳狀況。

對淡、旺季需求落差大、備貨不及的問題,晟德會在每年第二、三季(即「淡季」)做非主力產品,搭配少量水劑生產;到第一、四季市場需求大增時,生產線就專做呼吸道、感冒糖漿等主力產品,這樣的策略不但讓生產彈性調度,更使庫存問題迎刃而解。

齊全水劑產品,搶下市占率

去年金融風暴來襲,百業哀鴻遍野。晟德雖也受到波及,業績跌幅約10%,卻無暇思考如何閃避風暴,反而因為正值擴廠階段,以及適逢政府鼓勵藥品小包裝的政策,而亟思如何擴充產能、搶下利多,以正面對抗因為政府政策而搶進市場的二、三十家廠商。要在逆境中積極搶攻,晟德先是要求廠商降價,以將原物料價格的下滑反映在公司的成本上。

其次是不隨景氣起伏起舞,維持產品售價,將主力放在利潤高的產品上,以拉高毛利。再來則是透過靈活的定價策略,試圖以兼顧低、中、高價位的齊全產品,提高整體市占率;同時以專業推薦自家主力產品、爭取沒有指定產品的中間客層,從縝密佈局不難看出這家藥廠的謹慎性格。

隨著兄弟公司東洋今年可望將觸角延伸至15國,未來晟德還打算透過東洋,進軍海外市場,並以神經精神科藥物做到區域化和差異化。

「不能等來不及才想,」許瑞寶還是這句老話,問題來了才慌張想對策,就像病急亂投醫,根本是治標不治本。做生意不能只顧眼前,還要從根本調理、長期縝密布局,晟德賣的是藥,大病一場後更能體會到治本的真義。