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營收、獲利同步下滑,如何調整經營策略?

2019-11-19 04:08:19
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">口述 / 高文宏‧採訪、撰文 / 陳芳毓‧攝影 / 賀大新</span> **<span style="color: #ff9

口述 / 高文宏‧採訪、撰文 / 陳芳毓‧攝影 / 賀大新

翦除不當擴張,重新聚焦核心能力
不景氣彷彿一個大體檢,所有無效率的、非專長的事業投資,都將無法生存。

在經濟繁榮時代,業界普遍以為,只要核心事業做得好,跨足非核心事業也能做得不錯,導致企業不斷進行垂直、水平投資,甚至多角化經營,成為虛胖體質。

這些非核心的投資事業,在大眾荷包寬裕時,初期或許還能取得中等的市占率、獲得微薄利潤,勉強得以生存;然而,一旦消費突然緊縮,營收就會立刻下滑,甚至會拖垮本業。

為了永續成長,企業不該只是從「省成本」的角度來思考,而要拉高層次,思索:「什麼是我的核心競爭力?」不屬於核心能力的部門或事業,是否該忍痛外包、出售或切割?功能重複的部門,是否該精簡或裁撤?對發展核心能力有幫助的公司或技術,是否該趁危機入市、入股或購併?此時此刻,加緊處理「過去該做、卻始終沒做的事」,讓經營更有效率、更聚焦,才是當務之急。

因此,企業可以開始審慎思考「購併」的可能,甚至實際模擬、演練相關議題,讓組織趁此機會轉型,將觸角延伸至價值鏈的上游。例如,許多企業想轉型做通路或開拓國外市場,但通路建置的時間和金錢成本非常高,此時歐美如果有好的通路品牌釋出,就會是值得密切觀察的購併標的。所以我們才會不斷強調「現金為王」,有好標的釋出時,才能順勢出手。

承平時期,裁員議題不太受重視,但值此敏感時刻,無論是裁員或財報計算方式有瑕疵,都有可能會引發社會、媒體,甚至政府的負面反應。

因此,另一個提醒就是,在這個不穩定的年代,企業要能靈活應變,擅長玩「多手策略」,並且主動與利害關係人(包括政府、供應商、客戶、員工等等)溝通,以兼顧各種可能性,或預先模擬各種情境,絕對不能以拖待變。

 

行動方案
1 從核心能力出發,果斷處分非核心的業務或投資
2 模擬情境,掌握現金,隨時準備出手購併有助於強化核心能力的事業或技術
3 若有任何變動,主動與利害關係人溝通,避免節外生枝