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產品「更好」與「夠好」的抉擇

2019-11-19 00:41:32
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 劉揚銘</span> 「提供更好、更快的產品與服務」永遠是企業追求的目標,也是創新的目的所在──直到1997

整理、撰文 / 劉揚銘

「提供更好、更快的產品與服務」永遠是企業追求的目標,也是創新的目的所在──直到1997年,克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)以破壞性創新(disruptive innovation)的理論「破壞」了創新的定義之前。

提起「創新」二字,大多數人心中浮現的,可能是更炫的產品、更好的技術、更快的流程。然而創新大師克里斯汀生卻說,最有破壞力、最能顛覆市場的創新,反而是「更差的功能」或「只比沒有好一點的產品」。
破壞力:更便宜、簡單、可靠、便利

過去,商管界把創新分為「漸進」(incremental)與「激進」(radical)兩種。激進式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的不連續性,因此需要完全不同的能力;許多企業在面對激進式創新時,往往因無法調整而敗下陣來。

但克里斯汀生研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現,真正能顛覆現狀、影響產業經營結構的,不是漸進或激進式創新,而是所謂的「破壞性創新」。

克里斯汀生認為,不論漸進或激進創新,都是以「改善既有產品的性能」為目的,他將這種類型的創新,統稱為「延續性創新」(sustaining innovation)。而在光譜另一端,和延續性創新相對的「破壞性創新」則具有以下兩大特色:(見【圖1】)

1.它不改善,反而削弱了產品性能,雖然無法打入既有市場,但具有某些「邊緣顧客」(通常是新顧客)所重視的特色;

2.它比既有產品更便宜、簡單、可靠、便利。

為什麼更簡單、性能更差的產品,卻具有顛覆市場的威力?破壞性創新理論的第一個前提假設,是「科技的進展速度,快於市場需求的程度」。目前性能較差的新產品,雖然不符合主流的市場需求,但隨著科技發展,當它進步到符合消費者需要的性能時,就會挾帶更簡單、便宜的優勢,大幅取代既有產品,迅雷不及掩耳地擊敗市場在位者。

舉例來說,1960年代的北美機車市場,是哈雷(Harley-Davidson)重型機車的天下,但在本田(Honda)推出輕巧便利、但性能較差的50cc Super Cub機車後,讓原本買不起的消費者也能擁有機車,甚至間接創造了越野賽車的新需求。在1970年代席捲北美,迫使哈雷退出低階市場,重新定位成高階精品。

又如1979年索尼(Sony)推出第一部Walkman隨身聽,雖然音質(性能)與大型音響完全無法相比,卻以便於攜帶的特色,重新定義了音響的功能,擊敗所有音響產業的在位者,創造了一個新市場──過去不買音響的年輕人。

不只產品,服務、流程也能創新

值得一提的是,破壞性創新的概念並不僅限於產品範疇,在服務、商業模式等領域也能應用。

在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)中,克里斯汀生將「科技」定義為「組織將勞力、資本、物料與資訊轉化為(具有附加價值的)產品或服務的流程。」科技不只涵蓋研發和製造,還包括行銷、投資和各種管理流程(例如進貨、倉管、銷貨、送貨等)。無論科技業、製造業、服務業……所有公司都擁有科技。而所謂「創新」,指的是上述任何一種「科技」的變革。

在服務業中,西南航空(Southwest Airlines)的商業模式便是破壞性創新的經典案例。在所有航空公司都力求服務更好、機型更新、設備更豪華等「延續性創新」之時,西南航空卻以「去服務化」的破壞性創新,不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場,從人員、票務到營運模式都追求低成本,只為了提供更便宜、簡便的飛行旅程,開創了低價航空的經營模式。

兩種破壞性創新,都對新進者有利

不與市場上的既有廠商直接競爭,而是另闢戰場、把既有廠商拖進自己擅長的領域,破壞性創新儼然是新進者挑戰舊規則,取代領導者的最佳策略。克里斯汀生在《創新者的解答》(The Innovator's Solution)中,將破壞性創新分為兩類,提供企業經理人兩種思索創新的方向。

【圖2】是以二度空間呈現破壞性創新的基礎架構,但其實三度空間圖更能說明破壞性創新的兩種類型。在【圖3】中,由性能(縱軸)與時間(橫軸)框出的平面,稱為「價值網絡」(value network)。一個價值網絡代表一個環境背景,在這個環境背景中,廠商建立成本結構與作業流程,並與供應商、通路商合作,以有利可圖的方式滿足顧客需求。

而第三軸代表新的價值網絡,是過去沒掏錢買,或不會使用這類產品的新顧客,如今因為產品易於使用、更便宜而成為顧客。和舊價值網絡中的顧客相比,這群新顧客對產品性能有不同的考量,因此有不同的性能軸。

克里斯汀生說明,破壞性創新可分為以下兩種:
1.創造新市場的破壞性創新(new-market disruption):
指積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便利、簡單、可靠的產品,讓以前未消費的顧客願意花錢埋單。例如前面提到的Walkman隨身聽,或佳能(Canon)在1980年代推出的桌上型影印機,讓所有上班族都能在辦公室影印文件,不需要專門的技術人員。這類型的創新,由於並未侵蝕市場在位者既有商品的主流市場,因此在位者不會感到痛苦或威脅,對創新者非常有利。

2.低階市場的破壞性創新(low-end disruption):
攻擊原有價值網絡中的低階市場。例如本田攻擊哈雷的機車低階市場,或韓國的現代(Hyundai)、起亞(KIA)汽車進攻北美市場等。它們並沒有創造新市場,而用低成本掠奪在位者的低利潤顧客。因為成本難與新進者競爭,在位者會避開攻擊,往高階市場發展。

克里斯汀生也提到,許多破壞性創新其實混合了創造新市場、以及掠奪低階市場的行動。例如,西南航空提供夠便宜的機票,拉近了飛機和坐巴士或開車的成本,為巴士族和開車族創造新的市場,也對大型航空公司構成低階市場的破壞。

延續性創新,不利競爭

對發動攻擊的一方來說,破壞性創新的確是有利的競爭策略,因為對手要不是察覺不到威脅,就是選擇避開攻擊、轉向高階市場。然而克里斯汀生也強調,他並沒有全然「否定」延續性創新為企業帶來的貢獻(畢竟今天的破壞性創新,也必須「延續」進步,等待未來的翻盤機會),只是相對在競爭上較為不利。

在《創新者的解答》中,他做了以下說明:「以延續性創新……採取專精策略的公司,有時比大型公司更快研發出新產品。但當企業發展出更好的產品,試圖在既有市場上銷售,掠奪市場在位者的最佳顧客,將會遭到對方反撲,而不是逃避。就算新進者是資本雄厚的大公司,也會面臨這個問題。」

例如IBM和柯達(Kodak)都曾試圖以延續性創新的方式,推出性能更好的產品,搶占全錄(Xerox)的高速影印機市場。雖然當時IBM與柯達的規模都超過全錄,最後卻都鎩羽而歸,反倒是較小的佳能用桌上型影印機的破壞性策略,擊敗了全錄。

瞄準在位者忽略、甚至放棄的市場,才是創新者最有利的武器。