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成立小規模獨立組織,及早搶占新興市場

2019-11-14 12:47:26
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文</span> 在以「資源依賴理論」說明企業應另行成立一個獨立組織,以利開發突破性科技之後,克雷頓‧克

整理、撰文 / 齊立文

在以「資源依賴理論」說明企業應另行成立一個獨立組織,以利開發突破性科技之後,克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)接著討論這個新組織的合適規模,以及跨入新市場的恰當時機。

維持組織的成長,是經理人的使命,而且能夠帶動一系列「正向的循環」:公司成長率高,股價就隨之飆漲;而有了穩定上漲的股價,股東就會很快樂、公司也能取得必要的資金以挹注研發,更重要的是,員工手中的股票選擇權也會更有價值,在組織中的發展空間也更寬廣。

然而,請看克里斯汀生在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)第六章所提出的一道算式:

一家規模4000萬美元的企業,其盈餘成長率必須達到20%,才能維持股價與組織生命,因此第一年必須增加800萬美元的收入;第二年為960萬美元;

以此類推,營業額4億美元、盈餘成長率為20%的企業,第一年必須增加8000萬美元的收入,第二年是9600萬美元;

營業額40億美元、目標成長率為20%的企業,就必須在第一年找到8億美元、第二年9億6000萬美元的新收入。

試問,有多少前景未卜或僅是商機隱現的破壞性創新市場,能夠滿足大型企業如此驚人的獲利需求?

用最簡單的例子來說,小公司可能拿到一張5萬美元的訂單,就雀躍不已;但大企業可能得搶到百萬訂單,才能維持穩健營運,也難怪克里斯汀生說:「當企業規模愈大、愈成功,進入新興市場的困難度愈高,因為成熟企業必須逐年增加大筆新收入,以維持必要的成長率,但小眾市場無法為企業帶來所需的額外利潤。」

新市場搶先機,可創造高價值

破壞性創新所促成的新市場規模太小,難以滿足大企業的獲利需求,更進一步驗證了克里斯汀生所主張「另行成立新組織」的說法;在此同時,正因為新興市場的規模小,所以大企業另外成立的新組織,其規模應符合突破性科技這個小型市場的商機,而且速度愈快愈好,因為及早進入新興市場的企業,比起後進者較占有「先行者的優勢」(first-mover advantage)。

克里斯汀生指出,經理人在面臨突破性科技的市場規模過小,難以滿足企業的成長需求時,大抵有3種做法:

1.提升新興市場的成長率:試圖影響新興市場的成長率,使其成長的規模和速度,能夠符合大型企業利潤與營收成長軌道。

這種做法看似有理,但仔細尋思,未免有如「揠苗助長」。突破性科技產品所構築的新興市場,其目標客戶及應用範圍都尚未明確,企業就算努力提升產品及服務的性能,卻未必符合、甚至還可能超越客的需求。

另一方面,一項破壞性產品即使已在小眾市場裡,取得不錯成績,但對於大企業的獲利需求而言,依舊有如杯水車薪。

2.等候市場規模成長:既然新興市場的擴張難以預料與操控,那就靜候市場需求更為明確,並在其「規模大到有利可圖、足以吸引大型企業」時,再行進入。

克里斯汀生指出,這種「坐享其成」的邏輯,有點似是而非,因為開創新市場的企業,必定會積極提升產品及服務的功能及品質,無形中便拉高了後來者的進入門檻,未必有大企業的容身之處,或可介入的空間。

3.給予小規模組織小機會:另行成立一個組織,使其規模符合破壞性科技新興市場所能創造的收入、利潤與少量定單,全力發展突破性科技。

創新計畫的風險及不確定性高,所以亟需組織全體成員的支持。無論是從既有客戶或是公司維持成長的需求來看,破壞性創新都很難得到組織的支持;所以另外成立一個組織,或是購併另一家小型企業,使其規模與新興市場獲利規模相符,或許是較合適的做法。

克里斯汀生在鑽研許多企業案例後發現,前兩種方式根本無法解決問題,第三種方法的成功機率較大。

可成立新組織,或購併一家小型企業

在決定以小型企業的規模,去捕捉小眾市場的成長機會之後,還要思考另一個重要的問題:在破壞性創新的市場裡成為領導者或追隨者,是不是很重要?

依據「先行者優勢」,搶得先機者,自然享有較大優勢;不過,也有學者認為,等到先烈們為蠻荒地帶披荊斬棘之後再行進入,風險更低。

對此,克里斯汀生又針對「延續性科技」和「破壞性科技」進行研究,發現「並無證據顯示,在延續性科技上居於領導地位,會比追隨者享有明顯的競爭優勢」。

然而,「有證據顯示,在破壞性科技上取得領導地位,極為重要。在破壞性科技興起的前兩年,就進入新價值網絡的企業,其成功機會是稍後進入者的6倍。」

綜上所述,在面對破壞性科技時,企業不但要成立一個與小眾市場相符的小規模組織架構及成本結構,以掌握潛在的商機,還要設法在破壞性創新市場裡,搶得灘頭堡,以增加獲得高額報酬的機率。