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建立「混沌管理機制」,抵禦未知風險

2019-11-17 07:54:04
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理 / 謝明彧</span> <span style="color: #ff9900;">《科特勒:混沌學》 作者:

整理 / 謝明彧

《科特勒:混沌學》
作者:菲力普‧科特勒(Philip Kotler)、約翰‧卡斯林(John Caslione)
科特勒為知名行銷策略專家,曾獲美國行銷協會(the American Marketing Association)選為第一屆的「行銷思想領袖」;卡斯林為商業策畫師,曾在眾多中大型企業擔任過顧問。
出版社:三采文化
ISBN:978-986-2291-05-4
出版日期:2009年6月

 

對企業而言,金融風暴可說是一場完全無法預料的巨變,原本熟悉的經營環境,剎時間成了全然陌生的局面,企業該如何管理這片「渾沌」?

行銷學大師菲力普‧科特勒(Philip Kotler)和約翰‧卡斯林(John Caslione)在兩人合著的新書《科特勒:混沌學》中指出,企業能否在平日經營中,就有效地發展自身的「預警機制」(EWS,early warning system),是企業在變局中將身受重傷或輕傷度過的關鍵。

企業在設定預警機制時,最常使用的方法是「情境構想」,以事先模擬可能情境的方式,規畫彈性的長期計畫。而要做到有效的情境建構,兩人認為先決條件是能識別環境中可能造成混沌的「風暴因子」,例如評估趨勢的強度是否會持續並增加,以及把意外事件納入考慮。

因此,企業若能採取主動構想情境,將可以使領導者獲得更深入的見解,以及更大的決策彈性;而在應用這種方式來剖析時勢時,某些事實也會更顯出其重要性,讓決策者能夠過濾他們的資訊調查,深入探詢相關線索及模式,並且測試他們的想法和策略反應。實行情境計畫的價值,在於促使企業領導者預先「排演未來」,而在企業的真實營運環境中,是不會有這種機會的。

兩位作者在書中對於企業如何進行有效又有效率的情境建構,提出了以下建議:

1.決定情境分析所要回答的問題:接著就可以評估情境計畫是否能在類比式分析或其他方式中勝出。

2.決定分析的時間和範圍:從過去經驗中,謹記變化可能在瞬間發生;試著評估在人口統計、產品生命周期,或其他的關注範疇中,能準確預測趨勢到什麼程度。

3.識別主要利益相關者:判定哪些人會關注可能產生的結果及受到影響,確認他們目前關注的事項,並了解該事項是否會隨著時間而改變,以及改變的原因。

4.勘測潮流趨勢、風暴,和可能隨之而來的混沌勢力:勘測範圍要包括產業、競爭、經濟、政治、科技、法律和社會潮流。用腦力激盪的技巧,來評估這些潮流對你所研究的問題有多大程度的影響,接著描寫每一個潮流趨勢會如何影響你的企業和業務,以及為什麼。

5.尋找造成混沌的最關鍵不確定因子:納入可能對產業、市場和企業產生重大衝擊的混沌力,評估不同的混沌力之間是否有連結;排除任何「不可能」的情境。

6.定義關鍵情境:一般來說會先構想出2~4個情境。可能的話,請將所有情境製成方塊圖,一種方式是將所有正面因子都放進一個情境,將所有負面因子放進另一個情境,然後繼續將其餘情境修正至完善。避開極端的最好和最壞情境,判別是否需要任何額外的研究,接著就付諸執行。

7.評估關鍵情境:關鍵是否和目標相關?情境本身是否前後一致?是否很典型?是否代表可靠的情境結果?

8.趨於決策情境:反覆檢視先前7個步驟,直到能點明企業正面臨的根本問題情境;評估每個情境的正反兩面,然後根據情境發生的可能性高低,予以排序。

對企業領導者及其管理團隊而言,在開始構想情境時,不確定因子的多寡,將會造成影響;而環境的混沌狀態,可從「最能掌握」到「完全不明」劃分成4種等級。兩位作者指出,不管企業領導人對於局勢掌握的程度如何,在面對渾沌來襲時,最迫切的任務其實不是找出應變模式,而是要馬上止血。

至於止血的做法,則有賴領導者當機立斷地採取行動,建立秩序,並研判哪裡仍存在秩序、哪裡沒有;接著設法將情況從混沌轉化為複雜,再轉化為某種程度的秩序;最後再試著分辨緩慢浮現的模式,協助預防未來的危機和識別新的機會。

以911事件(這可說是超越第四級的超級不確定事件)為例,當時的紐約市長魯迪‧朱利安尼(Rudy Giuliani)在面對這場無法逆料的災難時,即是在極端混亂的情形下,果決地下達指令並重建秩序,之後才著手建立相關的安全預警制度。這套過程,正是本書作者提供給企業的「渾沌管理機制」。