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找出市場「不對稱」,預測產業變化

2019-11-19 20:27:10
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 文及元</span> 這是一場衛冕者與挑戰者的攻防戰。衛冕者就像是產業當中,居於優勢的在位者;挑戰者則像是提

整理、撰文 / 文及元

這是一場衛冕者與挑戰者的攻防戰。衛冕者就像是產業當中,居於優勢的在位者;挑戰者則像是提出破壞性創新的新進者。

當新進者下戰帖提出破壞性的產品或服務時,在位者往往嗤之以鼻表示:「我們才不是沒有能力做這種事情,只是不想這麼做罷了。」等到新進者成功搶占市場、威脅在位者時,在位者才心有未甘、承認自己「根本沒有能力做到」的窘境,眼睜睜看著江山拱手讓人。

衛冕者能否連霸成功?端看如何因應甚至預測挑戰者的舉動;挑戰者未必沒有機會取代衛冕者,關鍵在於找到「不對稱(asymmetry)」。

克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新者的修練》(Seeing What's Next)一書中,以「預測產業變化3步驟」,結合創新理論,驗證破壞性創新適合所有行業——就連被視為「十年樹木,百年樹人」的教育產業,也不例外。

預測產業變化步驟1:
從3種客群與非市場情況,找到機會

破壞性創新可能發生在哪些地方?有沒有廠商已開始有所作為?經理人必須掌握產業變化,預見新公司或事業模式的出現,就可以合理預期創新將發生在哪裡。可從以下3類顧客,觀察有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會。

1.尚未消費任何產品的顧客:可以鎖定新市場的破壞性創新,以爭取尚未消費的顧客。

2.尚未獲得滿足的顧客:可以鎖定高階市場的延續性創新,以爭取尚未獲得滿足的顧客。

3.過度滿足的顧客:可以鎖定低階市場的破壞性創新或規格化的取代性產品,以爭取過度滿足的顧客。

克里斯汀生指出,在位者與新進者的你來我往,形成一個循環的過程,那就是:

◎企業瞄準「尚未消費的顧客」卻無法滿足顧客,成為「尚未獲得滿足的顧客」;

◎不斷改進,推出高階市場的延續性創新,迎合「尚未獲得滿足的顧客」;

◎結果造成「過度滿足顧客」,反而為低階市場的破壞與取代找到機會;

◎低階市場的破壞與取代,滿足需求較低的顧客,不過,需求較高的顧客成為「尚未獲得滿足的顧客」,回到第一步重新開始、形成循環。

進入下一個步驟之前,有一個掌握機會變化的關鍵指標——非市場性情況(或稱為「非市場性因素」),例如,政府管制、智慧財產權或基礎建設、產業標準、工會組織與技術發展情況等。

預測產業變化步驟2:
評估與對手交戰結果

由於新進者一旦穩住腳步,會有強烈的改善動機以能爭取更多的顧客,邁向利潤更高的市場,引發在位者與新進者正面交戰。可惜的是,多數的在位者輕忽新進者具有挑戰高階市場的能力,到他們發現新進者兵臨城下時,通常為時已晚。

如果你是面臨新進者挑戰的企業經理人,以下兩個評估方法可以幫助你掌握新進者情況:

1.錄影帶故事(interpreting tale of the tape):用RPV理論,掌握新進者的優勢與弱點。

分析企業的競爭戰役一定要以資源、流程與價值理論(簡稱RPV理論)為基礎,並且針對公司的優勢與弱點進行全面整體的分析。透過檢視「錄影帶故事」,分析企業的資源、流程與價值主張,比對是否與出現的機會彼此符合,包括3個條件:

◎資源條件:指的是該公司擁有或取得的資產,例如,技術、設備、產品、資產負債表等「有形資產」,以及人力資源、品牌、知識等「無形資產」。

◎流程條件:指的是該公司經營的方法或能力,例如,必須重複解決困難的問題,或是包括在職訓練、市場研究、資源分配等「特定流程」。

◎價值主張條件:指的是優先順序決定的因素或動機,包含該公司獲利模式、成本結構等在內的商業模式,與過去的投資決策與事業發展的優先順序。

2.利劍與護盾(looking for the sword and the shield):辨識在位者與新進者彼此之間,誰擁有對方不能或不會做的事。

「不對稱」,是破壞性創新重要的關鍵字之一,包括不對稱動機與不對稱能力兩部分:

◎不對稱動機:指的是如果A公司想做某件事情,對手B公司將不會做出任何反應(例如恰好是B公司不想碰觸的領域)。對於從事於破壞性創新的企業來說,這項創新就是最佳「護盾」,因為對手只能轉往更高階的市場發展。

◎不對稱能力:指的是A公司的優勢強項,恰好是B公司的缺點與罩門,是公司攻擊對手的「利劍」。

利劍與護盾如何運用?通常,破壞性創新所使用的策略,是交互利用不對稱動機與不對稱能力,有以下3個步驟:

◎步驟1:新進者以不對稱動機為「護盾」進攻市場:

對於新進者的舉動,在位者通常相應不理、嗤之以鼻,即使在位者看到新進者的成功,卻以相關技術「削足適履」(cramming,或譯為「硬塞」)到最大或最重要的市場,卻忽略了本身的價值主張與流程。

◎步驟2:新進者成長,在位者逃離:

不對稱動機使得在位者專注於高階市場的延續性創新,以能爭取尚未滿足的顧客,因而逃離低階市場、將其讓給新進者。具體的跡象是:在位者改變顧客群組合或產品組合,或是停產低階產品、不再供應舊版產品,或採取多角化策略,就是明顯的逃離跡象。在位者面對新進者採取逃離手法時,慣用的說法往往是:「我們專注核心業務」或「我們追求利潤更高的市場」。

◎步驟3:新進者利用不對稱能力為「利劍」:

在破壞性的競賽中,新進者會從挑戰者成為衛冕者,因為新進者發揮不對稱的優勢,讓在位者原本在高階市場的優勢反而成為弱點,造成新進者成為在位者最強的競爭對手。

預測產業變化步驟3:
做出正確策略選擇

企業決策是否正確,將提高或降低創新最終的成功機率。一般來說,策略分為兩種:

1.計畫型策略:以計畫流程方式擬定策略,適用於當市場跡象非常明顯或制勝策略很明確時,以嚴謹且有紀律的方式規畫策略。

2.應變型策略:以權宜應變方式提出策略,適用於當企業試圖推出破壞性創新時,由於經理人無法掌握市場將發生什麼變化時,以能具有彈性空間詮釋市場跡象並調整策略。

不論是在位者或是新進者的經理人訂定策略時,往往能透過了解產業演變的自然過程,在掌握以下3個重要關鍵之後,再決定採取計畫型或應變型策略。即使身為局外人,也能藉此評估在位者與新進者,評估企業是否使用正確的策略決策流程?是否雇用正確的人才?是否找對了資金來源)?這3個重要關鍵包括:

1.評估新進者的準備工作:新進者是否創造出可以選擇正確立足點市場的初始條件?

2.評估新進者的價值網絡(value network):價值網絡包括上游供應商、下游顧客、零售商等等,評估新進者和在位者價值網絡是否重疊的具體的方法包括:

◎列出在位者與新進者雙方價值網絡中所有參與者,辨識重疊或獨立的部分。

◎評估雙方價值網絡的重疊程度,以及對於新進者成本結構與事業模式造成的影響。如果雙方重疊程度低或完全沒有重疊,新進者容易利用不對稱動機,發展不對稱能力。重疊的價值網絡有助於在位者採取吸納收編的策略。

3.在位者已經成為反制破壞的黑帶高手:在位者是否已經學會應付破壞影響力?

在位者可以採取創立獨立的事業部門推出破壞性的反擊,或是發展內部能力不斷創造破壞性成長。或是,由在位者「破壞自己」,創設一個完全獨立的事業單位,自由發展技能。

「不對稱」是新進者進行破壞性創新時的致勝關鍵。在位者能不能衛冕成功?端看如何因應甚至預測挑戰者的舉動以及應變的能力;而新進者未必沒有機會取代在位者,關鍵在於找到「不對稱」,就有登上衛冕者寶座的可能。(資料來源:《創新者的修練》,天下雜誌出版)