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一流大學如何面對破壞性創新?

2019-11-13 14:39:22
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 文及元</span> 美國職籃鳳凰城太陽隊中鋒俠客‧歐尼爾(Shaquille O'Neal)在2005年以

整理、撰文 / 文及元

美國職籃鳳凰城太陽隊中鋒俠客‧歐尼爾(Shaquille O'Neal)在2005年以在職學生的身分,取得鳳凰城大學(University of Phoenix)MBA學位,他在接受採訪時說:「總有一天我會離開球場,過著和大家一樣朝九晚五的生活。」

歐尼爾說出許多重回校園接受高等教育的在職學生心聲——有上進心、想以在職進修取得文憑,唯一的方法就是找到願意接受他們的學校。歐尼爾就是克里斯汀生在預測產業變化3步驟理論中提到的「尚未消費的顧客」,他所消費的產品,就是高等教育。

教育,一向被視為幾乎人人都是消費者的產業,看似沒有「尚未消費的顧客」的存在,不過,卻有一群學生長期以來被一流大學(在位者)忽略,他們眼中看不上眼的「學店」或社區大學(新進者),以破壞性創新挑戰一流大學,一流大學面對新進者兵臨城下,又該如何採取行動?

歐尼爾曾經就讀的鳳凰城大學,隸屬於阿波羅集團(Apollo Group),目前擁有超過100所分校與線上學習機構,超過39萬名學生。1989年起,鎖定一般教育機構無法提供適當服務的「尚未消費的顧客」——在職學生為對象,以更便利且簡單的方式提供線上學習(online learning)的課程。

當時尚未有網景(Netscape)瀏覽器,線上學習主要是透過撥接的方式,學生只要會使用電腦、試算表與文書處理軟體,透過數據器收發電子郵件,就能透過線上學習取得學位文憑。
以教育產業的破壞性創新,套用「預測產業變化3步驟」會是如何的情形?

步驟1:變化跡象
■1.尚未消費的顧客:

鳳凰城大學標榜的是「營利的教育機構」,賺錢與獲利的壓力大於非營利教育機構。該校抓住一群高等教育「尚未消費的顧客」的上進心——年輕時因為經濟能力或私人因素,無法進入一流大學進修;到了有經濟能力可以進大學讀書時,卻又被一流大學設定的年齡、申請流程等諸多條件限制,讓他們無法完成以在職身分拿到大學文憑的心願。鳳凰城大學開設線上教學,爭取到「尚未消費的顧客」成為在職學生。

商業模式1:便利的線上學習
1989年最早推出的線上學習較為簡便,不受時間和地點限制,讓獲得學分可以更為容易;也有人希望課程能夠學以致用,不要太過理論;再加上有許多學生的學費是由雇主支付,因此收費可以比一般非營利的學校較高,從學費收入的龐大利潤,以及比其他大學拿到更多美國政府的財務補助,目前已成為北美最大的私立大學,1994年12月該校隸屬的阿波羅集團在那斯達克(NASDAQ)上市。

商業模式2:貫徹低成本創造高獲利
鳳凰城大學屬於營利機構,雖然學費比私立大學便宜一半,但為了貫徹低成本模式,近九成五的教師白天有正職,相較於美國各大學兼職教師的平均值為四成七明顯多出一半;此外,課程大綱是由校本部以「中央廚房式」的方式規畫課程,再由分校與線上學習機構遵循課程大綱,以此減少教師準備課程的時間。

■2.過度滿足的顧客:
除了鳳凰城大學針對「尚未消費的顧客」推出破壞性產品之外,另一個針對高等教育進行創新的新進者是「社區大學」。例如,針對「過度滿足」的顧客,提供兩年制的「準護理學士」課程,對於追求高度專業或更高學位的顧客而言,兩年制的準護理學士課程並不夠深入;但是,對於想要取得執照成為護士的人來說,四年制護理學士課程顯得「教太多」也就是「過度滿足」,如果能以兩年上完具有參加護士執照考試的知識,取代四年制護理學士課程,對於「過度滿足」的顧客就能正中下懷。

**步驟2:競爭戰役
**■1.「錄影帶故事」:新進者的長處與弱點

不論是鳳凰城大學以線上學習服務「尚未消費」的顧客,或社區大學以兩年制「準護理學士」課程讓「過度滿足」的顧客可以有不同的選擇,高等教育界利用「不對稱」爭取顧客的方法,已經對於傳統的高等教育學校造成威脅。

對一流大學而言,詮釋新進者的「錄影帶故事」,了解在位者的資源、流程與價值主張,評估動機與能力掌握長處與弱點。例如,由於一流大學多為非營利組織,因此在價值主張上,不像營利性教育機構擁有積極追求獲利的動機。

■2.「利劍與護盾」:辨識誰在進行其他新進者不能或不會做的事
年長的在職學生,不被一流大學放在眼裡的「尚未消費的顧客」,成為新進者擁有的不對稱動機(護盾);而線上學習,則成為新進者的不對稱能力(利劍)。

不過,一流大學擁有的護盾則是,能力整合且深入的學習教育,加上迷信名校品牌的顧客不虞匱乏,其他新進者不可能在短時間內,達到足以讓顧客以學歷虛榮一輩子的名校品牌優勢。

步驟3:策略選擇
一流大學必須決定是否跟進線上學習?或是推出授課時數較短的準學士課程?

■1.忽視新進者造成的威脅:
一流大學想要靜觀其變、什麼都不做,必須要有一個前提,那就是「推出破壞性課程的同業不會進入更高階的市場」,換句話說,除非推出破壞性教育課程的學校安於現狀或毫無改進動機,否則,一流大學很難遮住眼睛假裝看不見已經「兵臨城下」的同業。

■2.從價值鏈上找出「做得還不夠好」的地方做為切入點:
設法找到「尚未獲得滿足的顧客」的需求,找到做得還不夠好的地方作為切入點,或是以規格化的教育模式擴展市場。以MBA課程為例,傳統課程是沒有提供因材施教的客製化課程,如果能針對不同業種或企業的MBA學生,提供適合他們的教材,就能為顧客量身打造不同模組,甚至讓外派到一流企業教授MBA課程的教師也能有效符合企業需求。

■3.「在位者」變身「新進者」:
一流大學身為在位者,絕不模仿同業、不做「追隨者」,自己推出原創的破壞性課程切入新市場以爭取更多顧客。
機會,到底在哪裡?對於鳳凰城大學而言,機會在於找到「不對稱動機」——滿足被一流大學長期忽略的在職學生,以及「不對稱能力」——線上學習,因而在美國教育產業立下破壞性創新的案例,讓傳統的大學也不得不積極尋求新的教育方法,走出學術的象牙塔。