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把事情做對、做好!為「最終成果」負「完全責任」,就是當責

2018-10-19 10:03:12
Managertoday
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要解釋「當責」的概念,很容易愈說愈抽象,不過如果從實際的情境切入,大概很快就能體會何謂「負起當責」的人,又與「沒有當責」的人有何不同?

什麼是「當責」(accountability)?

你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字,你的理解或翻譯是什麼?是「responsibility」「responsible」(責任、負責)的同義詞嗎?還是你隱約察覺有所不同,但是也找不到更適切的中文翻譯?

「當責」二字,是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。「accountability」的概念與工具,不只是「負責」而已,而是要你「負起完全責任,交出成果」。

把事做完,還要做得更好

要解釋「當責」的概念,很容易愈說愈抽象,不過如果從實際的情境切入,大概很快就能體會何謂「負起當責」的人,又與「沒有當責」的人有何不同?

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後,「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票,然後寄出給對方,而是立即詢問主管:「這是否為急件?」「要叫快遞嗎?」等到文件送出後,再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者,又是如何呢?他很「負責地」即刻把文件塞入信封,貼上郵票,投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件,前來詢問時,他會說:「我已經寄出去啦!」「你又沒說要用快遞寄送!」「是郵局把信寄丟了,又不是我的錯!」

「又不是我的錯!」「這怎麼能怪我!」「該做的事我都做了!」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎?又或者你自己就是這樣的工作者?

看過電影《A錢大玩家》(Rogue Trader)嗎?劇情描述一位名叫尼克‧李森(Nick Lesson)的28歲年輕期貨交易員,1995年2月在日本股票市場上豪賭,一個人利用兩個不同的帳戶,大玩套利戲法,而且還濫用職權更改內部稽核系統,虛構出投資獲利的假象。

之後,一場突如其來的神戶大地震,導致日經指數崩盤,他卻認為只是短暫的損失,因此加倍賭資,希望在市場反彈時大賺一筆,銀行高層不察,仍繼續傾注資金,終至全盤皆輸,產生10億英磅的呆帳。

一夕之間,擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行(Barings Bank)宣告倒閉,以最不堪的方式走入了歷史,總結一句,就是缺乏監督。醜聞發生時,所有管理階層交互指責,沒有人肯承認錯誤。

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者,豈止一般工作者而已,即使是要承擔起經營責任的高階主管,也經常是食指指向他人,或是雙手一攤,表示毫不知情。

刮風下雨,都是自己的責任

對你而言,「當責」或許是個陌生的字眼,但是當責要解決的問題,你一定非常熟悉。也因此,許多列名《財星》(Fortune)500大的企業,紛紛將「當責」(accountability)列入企業的使命或價值觀中;《哈佛商業評論》前總編輯史東(Nan Stone)直言:「當責」將成為未來10年的熱門用語;谷歌(Google)全球副總裁李開復則說:「當責」是最新管理理念的全方位視角。

以微軟(Microsoft)為例,「accountability」就是該公司六大價值觀之一,其定義如下:

「accountability」是說到做到,並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事,那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此,對顧客、事業夥伴與股東也是如此。

有時候,難以預料的事情發生,導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下,還是有accountable的方式可以做出因應:誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己,而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。

由此可見, 當責是要完成「自己承諾要完成的事情」,也就是為「最終成果」負起「完全責任」,就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生,導致成果無法達成,也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度,依舊要負起當責:誠實說明原因,提出解釋,並且設法解決問題。

所以, 當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」,而是一種工作者是如何看待自己,對自己與他人所許下的承諾。 凡是重承諾的人,就會「想盡辦法」達成任務,而非「用遍藉口」推諉塞責;即使最終未能使命必達,也不會逃避推託,把責任都歸罪到別人身上,而是會積極地構思補救之道。

對他人許下承諾、交出成果

無論是當責或負責,雖然都會對事或對人下承諾,不過負責是對自己下的承諾,常只是對自己的良心負起責任;當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶,乃至社會。

元智大學講座教授許士軍曾說:「對誰負責,至關重要。」從另一角度看,在當責文化的薰陶下,工作者將不會沉迷在「沒有功勞,也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘,不問收穫」的泥沼中,難以自拔也自我墮落。在當責式管理下,你要「交出成果」,交不出成果,就是失敗。

《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出,責任有3個等級:

第一級是官僚:只關心自己的工作方式,完全不在乎客戶需要或成果。

第二級是負責:有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾,並產出結果,不過通常不願承擔額外過失責任。

第三級是當責:不只交出成果,更常會「Under Promise,Over Delivery」,亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如,電腦受損送回給原廠維修,客服人員告知你,維修時間需要7天,但3天後你就收到通知,說電腦已經維修完畢,這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地,若是到了第7天還沒有回應,就算客服提出任何理由,客戶都是聽不進去的。

我們必須記住,對別人的承諾代表了你的信用,等到事情不如當初所承諾時,任何藉口都已太遲,「當責精神的產出目標不是100%,而是120%。」

不怨天尤人,不當受害者

當責的精神令人滿意、甚至感動,而無法當責的態度,則往往令人恨得牙養癢的,但偏偏自己有時候又難免有類似反應。

約翰‧米勒(John Miller)在《QBQ!問題背後的問題》書中提到了以下的例子:

一次我在加油站的便利商店,想找杯咖啡喝,當時咖啡壺是空的,於是我跟櫃臺後的先生說:「抱歉,沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說:「咖啡歸她的部門管!」

米勒聽後大為感嘆:「部門?在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站?」

另外還有一次,披薩外帶店漏掉了米勒點的餐,他只好踱步等待,飢腸轆轆的家人則待在車上,就在此時,櫃檯後的年輕人出其不意地說:「嘿,別怪我,我才剛換班呢!」

無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店,如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」,甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況,害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」,那麼你很可能陷入了「受害者循環」(victim cycle)中。

所謂的「受害者循環」正是當責的反面,每當你落入了「被害情結」,就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利(David Dealy)和安德魯‧湯瑪斯(Andrew Thomas)在《當責式管理》(Managing by Accountability)書中所言,人們通常對事情並不太會有承諾的,他們只是很自然地做了他們所當做的,也正「因為人類的本性,我們才有了當責。」

然而,切記奇異(GE)前任執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)在《致勝》(Winning)一書所說的話:「商場上,不管是什麼狀況,視自己為受害者,只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路,這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

從找藉口到找結果,建立當責文化

當今的管理工具多如繁花,多是由外在理性科學的角度出發,制定應遵守的規範,「當責」的管理概念,則是回歸價值觀,是一種由人類內心產生的信念,正如陳鴻基說:「當責是一種價值觀的改變」。

一個人很難自覺而去當責,因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons!」(找藉口)轉移到「Get Results!」(找結果),每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些,那麼無論是個人或企業,都能在市場中找到難以取代的優勢。

「The Buck Stops Here!」是美國總統哈利‧杜魯門(Harry Truman)的名言,意思是「責任推拖,到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球,但是到了他身上,就無可推卸,他會全然負起決策成敗的責任。

同樣地,在一個充分落實「當責」文化的組織中,每個人都很清楚:「有當責的人會責怪誰?誰都不怪,甚至包括自己在內。」

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