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當責-做到120%的專業主義》全力以赴,還要多做一點

2019-11-19 10:00:21
Managertoday
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整理‧撰文 / 劉揚銘 星期一中午,小陳走進一家麵店,點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好?」想做為參考,沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店,又問了老闆「最近什麼賣得最

整理‧撰文 / 劉揚銘

星期一中午,小陳走進一家麵店,點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好?」想做為參考,沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店,又問了老闆「最近什麼賣得最好?」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品,而且還表示,隨著冬夏季節的變換,以及台股最近漲跌幅的不同,顧客喜好也會隨之改變;甚至連每周三哪家公司在附近開會,中午得多備點料,都在老闆掌握之中。

同樣是麵店,前一個老闆像瞎子摸象,後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮,許多企業往往會因為產品線既多且廣,導致獲利與成本結構混亂,在沒人當責的情況下,成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」(Recurring Revenue Resources Map),就是應用當責與ARCI為工具,打造精誠邁向高績效組織的基礎。

拆解產品線獲利與成本,提升績效

精誠是台灣資訊服務業大廠,目前擁有9個事業部和數家子公司,事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看,精誠的客戶從金融業橫跨到科技業;從業務型態來看,精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式,經營的複雜度可見一斑。

在過去,精誠雖然每個月都會產出財務報表,反映事業部和各子公司相關的經營數字,但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊,因此很難找出真正造成業務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為,若要將精誠打造成高績效組織,就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構,分析出生產要素,並且建立起一套IT支援系統,做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此,精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。

「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約,簡單說就是合約的「能見度」。例如,如果目前就可預期兩年後,會有幾個客戶仍有契約,公司便可依回復性營收,決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看,回復性營收愈多愈好。

在這個精進計畫中,陳宏守選擇了3個領先指標:1.年營收35%要來自回復性營收;2.這35%的營收要貢獻65%的毛利;3.年營收10%要來自新產品。其中前兩項指標是防禦性,最後一項是創新性指標。但,有了指標後,要怎麼達成?由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作,為了確保計畫確實達成,陳宏守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。

運用ARCI法則,合作分工

「回復性營收精進計畫」的當責者(Accountable,以下簡稱A)是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任,他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」,底下包括3個負責者(Responsible,以下簡稱R)。

R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素,釐清生產要素/生產指標,做為建置經營決策與管理系統的基礎;R2的目標是結合後勤單位(財務、IT、人資等),依業務單位的需求,建置經營決策與管理系統;R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫(ISP,implementation support plan)能如期完成。至於整個專案的諮詢者(Consulted,以下簡稱C)包括執行長等高階主管;而被告知者(Informed,以下簡稱I)則是執行長。

若將專案的ARCI結構往下一層展開,R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任,而他又委託做為示範單位的4個事業部(分別是4種營運模式的代表)主管當R,逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任,他需要根據各事業部(R1)的需求,建立出經營決策與管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A,並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R,目標是確保R1和R2能準時完成。

由於R3負責的事項比較難歸類,又需要較多的跨部門協調,以確保計畫如期完成,因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說:「跨部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』,的確需要高層出面,既然專案的A(鄭傑中)委託我當R,我就只能乖巧服從,希望能不辱使命,完成協調工作。」在ARCI架構中,原有的職務階層都被打破,一切以完成任務、交出成果為目標,鄭傑中身為當責者,就連執行長之尊,也必須全力支持、不可怠慢。

在這個專案中,當責者(A)只有一個人──經營企劃部專案處長鄭傑中。身為中階主管的他,要在短時間內全盤了解精誠9大事業部、4種營運模式的業務,根本不可能,因此需要各事業部的主管擔任負責者(R)來執行,各自釐清部門內的營運狀況,再彙報給當責者。

以此類推,精誠資料「回復性營收精進計畫」的ARCI架構不只一層,在R1中,各事業部為了拆解自身的產品線資訊,又會開啟下一層ARCI架構。例如,事業部主管又身為「小A」,並由直屬部屬負責執行,包括產品企畫處主管當「小R1」,盤點產品線;技術中心主管當「小R2」,拆解生產要素;「小R3」則是事業部中與經營企畫部門對應的同仁,負責決定報表的呈現方式、資料抓取等事項。如此層層展開,各當各責,彼此分工又合作。

當責者的責任:補位三不管地帶

從組織架構的縱剖面來看,ARCI是層層拆解、確保成果;而時間軸的橫切面來看,從專案開始到結案,當責者也必須關關掌握,控制過程、達成目標。鄭傑中表示,當責者(A)要瞄準最終欲達成的結果,並與負責者(R)取得共識、確認各項活動所需的資源,最後再設定各個里程碑(Milestone)和檢核點(Check Point),「在比較緊急的狀況時,每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」

至於ARCI架構中的「三不管地帶」(例如突然發生意料外的臨時狀況),不但當責者(A)必須負責補位與管控,諮詢者(C)也要發揮自身經驗,提供當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任,由於產業經驗豐富,因而能站在全公司的高度,看見沒被當責者發現的事,提醒他該補足的缺失。

陳宏守表示,規模較大的組織,部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見,如果每個人都說「這不是我的事」,工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來說,就是防守時很容易漏球、失誤,因此當責者要扛下責任,但諮詢者與被告知者也要善盡義務,不要讓當責者已經鞠躬盡瘁,還要死而後已。

針對諮詢者的角色,陳宏守認為,「人都傾向做自己擅長、喜歡的事,所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事,身為經驗相對豐富的諮詢者,就要提醒當責者這一點。」

不過,當責者雖然背負艱鉅的壓力,卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器,更是培育部屬最好的工具。「身為老闆,我常常鼓勵他、要求他、折磨他,從啟動專案到現在大約半年,Rich(鄭傑中)一直誠惶誠恐,壓力大到數度有輕生念頭,」陳宏守開玩笑地說,鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結案(「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線)還有兩個多月,兩人在開玩笑的氣氛中,都帶著認真的眼神。

一位中階主管,何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會,不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動,更能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源,設法把一件事情做好,陳宏守表示:「你甚至可以說,在這種公司規模的專案中,當責者就是不具頭銜的CEO。」

從觀念到成效,還需不斷實踐

其實精誠在2008年初,就已透過一系列教育訓練,讓員工廣泛認識當責。之所以在2009年才應用ARCI進行專案,是因為陳宏守認為,在組織中導入一個新觀念,要在「大家都懂」的情況下才容易達成,組織成員要先清楚ARCI的各種角色,才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責,「有了共同語言,溝通才會精準,導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥,突然之間就能全員當責。」

陳宏守回顧自2003年4月於精業任職(精業與精誠於2007年合併,由陳宏守擔任執行長)以來,陸續推動的「績效管理模式」「精誠風範」(Systex Way)等企業文化,其實都與「當責」的概念非常相近,陳宏守表示,由於對當責有較深、較廣的扎根,在推動ARCI架構時,比想像中順利許多。

「當責對我來說就是『全力以赴,並且多做一點』(All Out, and a Little Extra),」談起對當責的感想,身為經營者的陳宏守,追求的是建立一個「高績效組織」的經營管理體系,「當責是觀念、ARCI是它的操作、高績效就是結果。」

而在「觀念」和「結果」之間,還必須經過了解、認同與運作。「運作要成為組織內每個人的工作紀律,紀律要內化成企業文化,形成文化之後,還要反覆不斷地實踐,找出Best Practice(最佳實務),最終才能產生成效,」陳宏守下了這樣的結論。

雖然精誠的「回復性營收精進計畫」尚未結案(預計9月系統上線),但在半年多來的執行過程中,至少已經為經營團隊釐清每一種事業、每一項產品線的結構,做為今後經營的基礎;此外,將當責內化為組織文化、培育人才等無形效果也將逐漸顯現,值得我們拭目以待。