Managertoday 經理人

會做事,也要會爭取資源

2019-11-12 16:29:46
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 /  林奐呈</span> 試想一個情境:老闆希望業務主管的你,能在下一季達成5億元的業績目標,但是只肯給你3個

整理‧撰文 /  林奐呈

試想一個情境:老闆希望業務主管的你,能在下一季達成5億元的業績目標,但是只肯給你3個人的工作團隊,根據以往的經驗,你知道這根本是「不可能的任務」。

被指派了一個不可能達成目標的任務,最終也果真交不出成果,這是否代表你稱不上是個「當責」的工作者?畢竟,當責的意義就是:不找藉口、全力以赴、交出成果。

《執行力》(Execution)一書強調:「沒有目標,無從談執行力。」只是,絕大多數企業訂定的目標都非常鬆散,也沒有嚴格落實,結果就造成了上述情境:業績目標是老闆規定的,業務主管只能咬緊牙根,接下不合理的要求,無奈地靜候「交不出業績」的秋後算帳。

要員工承擔起達成機率微乎其微的職責,絕對稱不上是當責式管理。張文隆在《當責》中指出,唯有適當的管理環境,方才有利於「當責」觀念的落實。而「當責」與權力相伴而生,企業領導人不能只要求「當責」,而不願意授出「權力」。

授予「權」、要求「責」、培養「力」

中文的「權力」二字,包含了「權」(authority)和「力」(power)。「權」是決策權和行動權,例如否決某人加入團隊、要求某人退出團隊、派遣某人工作、評核成員績效、運用可使用資源等。「力」的來源則是「權」的本身,再加上專業能力、影響力、特別關係、脅迫利誘等正反面部分。

所以,在組織內落實ARCI法則,絕對不是找出當責者、負責者、諮詢者及被告知者找出來就好,還必須建立起一個基本運作環境:授予「權」,要求「責」,個人也要培養「力」。

既然在一個「當責」的環境下,目標的訂定不能老闆說了算,必須經由主管與部屬之間雙向溝通,那麼在某些情境下,假使部屬對於目標表示異議,老闆反而要高興,因為透過協商達成的目標,部屬才會對自己與他人有所承諾,負起完全責任。

目標協商的作用是為了確立目標,透過上下級之間的充分協商與研討,使總目標及各級目標訂得正確及適當,有實現的基礎與可能。以下提及的「QQT/R」,即是一個簡單的目標協商方法,其中第一個Q是數量(quantity),第二個Q是品質(quality),T是時間(time),R是資源(resource)。

用QQT/R協商,目標明確化

在訂定目標時,「當責」是一種雙向協商的關係,並於協商後獲致如下協議:在什麼時間限制(T)下,必須交出什麼品質(Q)的產品或服務,達到什麼數量(Q)標準;在此同時,上司也承諾給予多少資源(R)。簡單說,Q、Q、T是老闆要求的,R是部屬要求的,但都是可以協商的。

所以,如果你是前述的業務主管,即使老闆提出了「明確的」要求,你還是可以向老闆反映:「能否調降目標的『數量』(Q)?5億元可不可以改成4億元,或是把工作團隊由3人增加至5人。如果都不行,那可以把『期限』(T)延長嗎?將原本的一季內達成,延長為兩季。」

除了與上司協商職責的內容與要求之外,當責者更要懂得爭取資源。除了人才和經費外,廣義的資源還包括組織的各項軟、硬體設備,甚至是上級的支援。資源不是分配來的,而是爭取來的;為了交出成果,你必須爭取資源,而非在日後無法成事之際,才怪罪或抱怨資源不足。

不過,在一般情況下,上司通常很難給你足夠的資源,因此就必須設法改變數量、品質與時間,甚至適度、適時地做出妥協,才能達成既有的協定。所以,QQT/R可說是老闆和部屬之間展開有效協商的重要工具,據以建立起當責的基礎環境。

在華人企業中,部屬是較少與老闆協商、要資源的,因而對資源的運用欠缺概念,如果碰到作風強勢、獨掌資源的老闆,就會成了「當責」運作的一項阻礙。反過來說,如果部屬在訂業績目標時,無論老闆說的是「20億」或「25億」,他都回答沒問題,那老闆可能也要小心,因為部屬根本不在乎目標是多少(說不定是快要跳槽或無心工作),也可能是根本不了解市場。

執行績效評估,提升當責程度

目標設定完成之後,執行「當責」還有非常重要的一點就是:「一定要有績效評估。」當責的最終目的在確保成果的達成,因此事前具體說明應達成何種成果,事後以精確指標加以評量,才能確保當責者確實達成使命。

《鐵腕執行長》(Ruthless Execution)一書,收集了各種經過困境考驗的領導例子,書中提到一套可有效提升當責的績效評量系統,包括以下5個做法:

1.進行定時、正式,且雙方都已預做準備的績效評估。依照規定,時間到後,雙方就必須闢室密談兩小時,一切按照公司流程走。

2.及時評估一時的成功點和缺點。

3.經常性溝通,並提出非正式的回饋(feedback),不要等待期末的驚奇(surprise)。

4.如果可以,預先提出「前饋」(feedforward)及建議。

5.在評估過程中,隨後加上學習、成長發展的規畫。