Managertoday 經理人

不必緊迫盯人,目標順利達成

2019-11-21 09:45:35
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓 </span> 如果每個員工都能為自己所承諾的成果負責,緊盯進度直到最後一刻,這當然是最理想的

整理‧撰文 / 吳升皓

如果每個員工都能為自己所承諾的成果負責,緊盯進度直到最後一刻,這當然是最理想的工作狀態,更是企業成功的重要原因。

不過,身為經理人,設法讓員工成功,也是你的責任。只是,你很忙,沒辦法事必躬親,或老是緊迫盯人,所以你必須設法讓員工負起當責。

《當責》作者張文隆指出,在推行當責時,除了概念與工具之外,「流程」也很重要,「可以讓你在應用中,更為順暢自然、更有節奏感、更加順理成章」,知道什麼時候該說什麼話、做什麼事、選用合適的輔助工具。

繁瑣工作,當責也能「簡單」執行

張文隆在書中引述布萊恩‧米勒(Brian Miller)在《讓員工負起當責交出成果》(Keeping Employees Accountable for Results)書中所彙整的「SIMPLE流程」,建議經理人依循這6個步驟,將當責融入繁瑣的工作流程中。

1.設定期望(S,Set Expectation):
員工在被賦予責任之前,必須知道自己被期望要完成什麼任務。主管不能假設他們會自動清楚知道工作內容、完成期限,以及要交出什麼樣的成果。米勒認為,經理人將期望設定得愈清楚,後續就可以花愈少時間在除錯、相互爭辯和釐清問題上。

2.要求承諾(I,Invite Commitment):
即使員工已經知道要做什麼,也不代表他就會這麼做,所以米勒建議,當目標被設下後,你還需要取得員工的承諾。通常,員工之所以願意承諾,多半是因為體認到,一旦達成目標與成果,將會對「個人」及「組織」帶來哪些好處與利益,因而願意對目標買帳(buy in)、負起當責。

3.衡量進度(M,Measure Progress):
米勒指出,經理人必須用量化的目標,來檢視員工是否做到自己先前的許諾,並且比對「經理人的期望」與「員工實際成果」之間是否有落差。

4.提供回饋(P,Promote Feedback):
一旦發現期望與成果之間有差距,就要設法找出是哪裡出了問題,並且給予員工建議或意見。米勒提醒,給予回饋本身不見得能解決問題,但是員工確實會需要意見回饋,以幫助他們把工作做得更好;況且,藉由資訊的分享與交流,主管與部屬之間也能有效開啟「解決問題的討論」。

5.連結後果(L,Link to Consequence):
員工必須知道,做得好與做得不好,會有什麼「後果」。有時候,員工會需要來自公司內部的鼓勵,以幫助他們達成自己所承諾的目標。不過,儘管人都喜歡、也需要受到肯定,但是也別輕忽「罰則」的效用:可以使員工更嚴肅看待成果。何時該端出胡蘿蔔、何時該祭出棍棒,端賴經理人的智慧。

6.評估成效(E,Evaluate Effectiveness):
米勒認為,經理人應回顧之前所設下的「可衡量目標」,並且與具體成果相比較,如此才能知道員工是否負起當責,並且經由回顧這些過程,找出更有效應用當責的方式。

期望設定錯誤,無端浪費成本

乍看之下,以上流程都是執行時的老生常談,但若是沒有做到,就算世界級管顧公司麥肯錫的成員們,也可能面臨交不出成果的危險。《實戰麥肯錫》書中就以一個中歐大型銀行子公司的專案為例,說明專案起頭時未能做好期望設定、釐清目標,就會導致團隊無法正確評估、無端浪費時間成本、盲目進行分析。專案成員們事後檢討,發現當專案進行時,「一開始就要能看到終點在哪」,這和「SIMPLE流程」中的設定目標概念相同,顯見「SIMPLE流程」確實有助於專案順暢運作。

 

「SIMPLE」6步驟,確保任務完成
 S(設定期望)
把組織、部門、團隊及個人的目標理清楚、寫下來,並且釐清角色與責任。

 I(要求承諾)
對員工說明來龍去脈、前因後果,討論輕重緩急、利害得失,以取得員工信任,讓大家買帳(buy-in)與承諾。

M(衡量進度)
訂定有效、公平、簡易的衡量方式與工具,衡量真正重要的成果、計算組織真正的得失,並在最後成果完成前,加入中間性的「里程碑管理」,以做好每階段的檢視。

P(提供回饋)
鼓勵員工回饋意見/建議,並且積極回應;重視態度、行為與行動。「回饋」可以創造「當責」力,必要時還應給員工「前饋」。

L(連結後果)
賞罰分明,先商談好該負的「後果」,自然就會為思想、行動及環境承擔後果。主管應給予適時、適當的支持。

E(評估成效)
為「完成什麼」「如何完成」負起當責。依據最初設定的「目標」,來評估最後實際完成的「成果」,才是最後的「成效」(effectiveness)。