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打造領導行為,交出成果來!

2019-11-23 06:30:08
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 吳升皓</span> 管理大師賴瑞‧包熙迪(Larry Bossidy)和瑞姆‧夏藍(Ram Charan)

整理、撰文 / 吳升皓

管理大師賴瑞‧包熙迪(Larry Bossidy)和瑞姆‧夏藍(Ram Charan)在合著的《執行力》(Execution)一書中,將執行力定義為:「把事情做成的紀律」(the discipline of getting things done)。兩人認為,對組織及個人而言,這樣的紀律對於是否能夠交出成果、提高競爭力,甚至是激發組織創新,將產生巨大影響。

自從該書出版,「執行力」在全球商業界蔚為風潮,不過執行力並非只是「執行」而已,還必須「把事情做成、做好」即「交出成果」。也因此,當責顧問管理公司總經理張文隆認為,「當責是提升執行力的一個『關鍵成功因素』(KSF,key success factor)」,因為「當責」與「成果」兩者總是形影不離。

執行力低落的3個原因

張文隆觀察到,儘管許多人都認為執行力很重要,卻還是苦於執行力低落及無法交出成果來。對此,他大致歸納出3類原因:

1.人為層面:人才、人力不足;領導人遲疑、意志不堅;內部政治鬥爭太嚴重等。

2.管理層面:目標不明確或目標過高;權責劃分不夠明確;預算不足,人員中途流失;組織或主管不懂、也不重視管理,純以技術掛帥;不知道要有備案,無法因應突發狀況;後續追蹤不力,以及溝通不良等。

3.環境層面:市場變化太快;政府法規的束縛或改變;景氣低迷等。

基於上述種種因素,以下的情境在職場上時有所聞:一場原本排定為討論實際執行方案、邀集大家發想創意的「brainstorming」(腦力激盪)會議,往往會演變成各部門政治角力、互相推諉責任的「blamestorming」(究責會議)。

因此,張文隆主張將當責的紀律內化於組織裡,因為一旦組織成員都能信奉當責的價值觀,用以領導他人和經營自己,也願意為自己的行為、績效和後果負起全責,將有助於剷除執行力不彰的阻礙,進而培養起交出成果的紀律。

以《執行力》全書的系統架構為基礎,張文隆點出了當責在提升執行力上,最能有所貢獻之處。由【附圖】可見,執行力的基礎是由「領導者行為」「推行文化變革的架構」「讓人才適得其所」這3塊基石構築而成,而後再輔以「人員流程」「策略流程」「營運流程」,終將事情完成、交出成果。

由於當責自始至終都要求成果,因此得到成果,是當責有助於提升執行力的第一個貢獻。張文隆也指出,有執行力的人所謹守的紀律是:知道「什麼是必須完成的」,也確保「哪件事確實可以完成」。

以「創新」為例,天馬行空的創意容易發想,但是要將創意轉化為確實能執行的產品或服務、對客戶和公司交代,卻必須仰賴一種自覺、和負責任的紀律。例如,橙果設計董事長蔣友柏雖被譽為創意頑童,但他卻深知,設計公司不能只追求時尚、天馬行空,而是要從創意的角度替客戶解決問題、提升獲利,如此,就是創意工作者的當責。

改變領導者的行為

除了交出成果這個貢獻之外,當責對於提升執行力的另一個貢獻、同時也是張文隆認為「最具影響力」的貢獻,則是在「領導人的行為」上。《執行力》書中,列出了7項領導人應有的自我修練,分別是了解企業與員工、實事求是、明訂目標、後續追蹤、論功行賞、經驗傳承及了解自我。包熙迪曾在接受美國《商業周刊》(BusinessWeek)訪問時指出,訂定明確的目標與優先順序,讓員工清楚掌握執行焦點,其實都在談「當責」,只是談得比較委婉罷了。

回想一下,你有沒有碰過這樣的情況:你詢問老闆是否要執行某專案,他的答案是:「做看看吧!」光是這句話,就可看出老闆的擔憂:「萬一現在我決定不做,以後就得為這句話負責,要是事後才發現這個專案很棒,或被競爭對手搶先了,那怎麼辦?」

因為不想當責,於是什麼都做看看。「問題是,資源永遠不夠,」張文隆認為,領導人做決策的重點最後通常是「決定不要做什麼」,所以領導者最大的挑戰和當責,就是集中資源,全力以赴。而在後續追蹤這一項,《執行力》書中更是明確指出,企業界最常見的執行力失敗主因,就是「沒有人被點名承擔『當責』(accountable for results)。」

後續追蹤也是執行時的重要環節。張文隆引用一份「追蹤頻率和員工對當責認同度」的調查報告建議,如果員工毫無當責概念,則主管在任命完後「隨即」要展開追蹤;若員工對當責的認同度只有5成,管理者最好是「每周」做進度追蹤;至於對百分之百負起完全責任的員工,雖然也要追蹤,但就可以把時間放寬到「每季」,兼顧管理和授權彈性,顯見具當責感的人,反而能在工作中享有自由。