Managertoday 經理人

發揮影響力,打破部門藩籬

2019-11-23 09:04:20
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓</span> 從新產品開發團隊到跨國團隊,在公司內跨越功能性部門別(像是行銷、研發、製造、財務等)所

整理‧撰文 / 吳升皓

從新產品開發團隊到跨國團隊,在公司內跨越功能性部門別(像是行銷、研發、製造、財務等)所進行的合作愈來愈多。

例如,產品經理因為職務需要,和各部門接觸頻繁,所以公司乾脆專責成立跨部門團隊,指派產品經理擔任專案經理;又或是為了提升新開發商品的成功率,公司決定以行銷或工程部門的擔任產品經理,這時便會產生由研發、行銷與工程人員所組成的跨部門團隊。

不過,要把原本壁壘分明、各擁山頭的各部門聚集起來,在公司內橫向操作、進行跨部門團隊合作,絕非易事。《當責》作者張文隆在書中指出,一般團隊會遇到的問題(如缺乏互信、害怕衝突、不願承諾、規避責任、忽視成果等),跨部門團隊自然無法倖免,但是他另外又針對跨部門團隊的特性,提出了4個失敗的原因:

跨部門合作的失敗原因

1.沒有做好關鍵「利害關係人」關係管理:由於牽涉、甚至「入侵」了組織內部好幾個山頭或地盤,因此必須搞定許多「大頭」,包括原部門的直屬上司、大老闆、客戶及其他支援部門(如財務、人資、供應鏈等)。

2.沒有做好產品關連性管理:一個好的產品經理,不能只是埋首於研發,將專業當做第一、也是唯一,而把其他環節(如業務、行銷、生產、財務、配銷通路、產品服務等)視同雜務;更不能忽略對於市場及客戶的了解。

3.未能釐清角色與責任:跨部門團隊領導人就是「當責者」,不能以協調者自居,而各團隊成員也必須具備當責概念,否則要一群素為謀面、甚或過往起過衝突的人一起工作,很容易各行其是。

4.缺乏對「行為」因素的管理:由於成員來自四面八方,專長與個性也大不相同,所以最好在合作之初,就依據團隊所需,明確訂定行為規範,例如尊重別人、有話直說、不得遲到等。

除此之外,張文隆還提及了一個跨部門團隊最艱難的挑戰,即「溝通」。由於跨部門、跨地域、跨時區的緣故,隔閡在所難免,因此不妨善用網路通訊媒介加強交流互動,以免等到專案搞砸了,才說出「我以為你知道」「這應該是銷售上的常識」「不要怪我,這是他們的主意」等對話。

當責者要發揮影響力,而非控制力

張文隆認為,跨部門團隊所遭遇的種種問題及挑戰,可運用當責加以解決。比方說,產品經理如果能對目標有強烈的概念和紀律,並且善用「ARCI原則」,劃分權責,就比較能夠發揮影響力,促成團隊的順暢運作。

美國輝瑞大藥廠(Pfizer)前任執行長威廉‧史提爾(William Steere)曾表示,他們公司裡負責一項10億美元新藥開發計畫的產品經理,很可能手下根本沒有直屬部下可供差使,他當然需要別人的支持與支援,但是他得有能力去「影響」別人,而非「控制」別人。

影響力從何而來?許多產品或專案經理常大嘆「有責無權」,或人力不足,但張文隆強調,先勇於負責,權力自會日積月累,而且如果能善用ARCI工具,也有助於釐清權責。

美國知名顧問派屈克‧藍奇歐尼(Patrick Lencioni)曾經提出團隊領導的五大障礙,張文隆基於此架構加以演繹,提出了一個團隊運作金字塔(見【附圖】),說明運用當責建立跨部門團隊的幾個步驟:以信賴做為基礎、允許對事不對人的「建設性衝突」、許下承諾、大家願意為許下的承諾負起當責,以及最後交出成果。

日產汽車的執行長卡洛斯‧高恩(Carlos Ghosn)在上任時,面臨的是業績連年下滑、負債200億美元,以及市售車款中有40款是賠錢的困境。但是他藉由大刀闊斧地裁員、關廠、裁撤半數零組件供應商,並在公司內成立16個跨部門小組,從品管、多元化、供應鏈開始革新,終於完成了有名的「日產復興計畫」(Nissan Revival Plan),成功拯救瀕臨倒閉的老企業。

要以外籍空降部隊之姿,進行激進改革,其困難度可想而知。然而,高恩以自己的職位做擔保,願意為結果負起全責,保證只要有一項目標沒在三年後達到,就下台負責的「自殺飛機」式宣示,從組織頂端樹起了當責紀律,也讓日本員工願意跟隨他一搏。

結果,高恩在第二年就達成了目標,也以戰功建立個人信用,更在潛移默化間,讓當責融入組織文化,最終成功重振日產汽車。