Managertoday 經理人

區分規畫與執行,用對的邏輯做對的事

2019-11-22 17:29:04
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  吳升皓</span> 在職場上,小至一個為解決問題的臨時會議,大到公司未來數年的營運計畫,都有各自待完成的

整理、撰文 /  吳升皓

在職場上,小至一個為解決問題的臨時會議,大到公司未來數年的營運計畫,都有各自待完成的目標。目標有多重要?《執行力》(Execution)作者賴瑞‧包熙迪(Larry Bossidy)認為,先有目標,接著才能談執行力。

然而,以下幾個狀況,在組織內卻屢見不鮮:上司雖然要求明確,卻對權責分不清,員工不清楚上司期望,仍然埋頭去做;或是上司自以為已經說清楚了,但實際上給的卻是模糊訊息,最後獎懲不公,好績效的「能者」反而必須為「不能者」代勞。

不只設方向,還要追進度

上司說不出清楚的目標,後果是什麼?那就是(要為成果負起完全責任的)當責者(accountable),根本不知道要交出什麼樣的成果。就如管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所說:「最沒有建設性的事情,莫過於把『不對的事情』做出高成效來。」試想,如果你拚命完成了某件事,卻因為目標設定不夠明確,結果白忙一場,甚至還為組織帶來災難,是不是會覺得這一切到底所為何來?

不過,光是有目標、有執行細節還不夠,杜拉克強調,除非員工已經知道誰是當責者?何時是最後期限(deadline)?誰會被影響?誰還需要被通知?否則都不算是做成決定。

最後兩點涉及了實際工作時的許多「眉眉角角」,當責者在此所扮演的角色是:了解實際會被影響、和間接會被影響的人,並與他們溝通。若有問題,就想辦法解決,如此才能確保提案通過後,進入執行階段時,不會有檯面下的糾紛,甚至是幕後黑手開始動作。畢竟當責者是要對成果負起全責的人,如果未能全盤考量所有潛在狀況及人為因素,就形同默許「讓自己死得不明不白」。

關於目標管理的工具及方法很多,而當責在其中發揮的功能就是,追蹤目標被執行的進度與結果。若水國際董事長王文華在《史丹佛的銀色子彈》中,以自己曾在洛杉磯實習的故事,解釋上司如何用短短幾句話,就讓他體會到當責的專業精神。當時,王文華當時因為沒能準時收到一份委外研究報告,無法及時完成總報告。他在向上司解釋時,除了說明自己有一再催促受委託廠商,也抱怨了是對方的拖欠延遲,導致他使命未達。

但是,上司不接受他的理由,還責問他:電話打不通,怎麼沒想到開車去找人?辦公室找不到,怎麼不去他家等?如果A計畫行不通,就該立即執行備案,而不是用「我已經盡力了」搪塞過去。由此可見,當責者就算是已經走到「盡人事、聽天命」這一步,也會一再自問:所有的解決方法真的都已經試了嗎?

規畫是訂目標,執行是落實目標

《當責式管理》書中明確指出,並不是開完會後,每位與會者就能清楚自己該為什麼事情負起當責?由此可見目標設定及管理的重要性,而且從專案的規畫、執行到得出成果的每一個階段,都要訂出明確、可衡量的指標,不要讓當責者只忙於「交出成果」,卻根本「不知道要交出什麼樣的成果?」

所以,主管在負責每一項任務時,一定都要把「為何而戰」想清楚、說出來,做為員工的羅盤與燈塔,指明該去的方向。《當責》作者張文隆提出「任務循環」(mission cycle)(見【附圖】)就是把任務宗旨或計畫目的(purpose)置於中心點,由此架構出「規畫」與「執行」任務的基本運作邏輯,並且提出任務的3個要素:最後成果(product)、行動方案(activity)及執行能力(functioning capability,即所需資源、支援及行動能力)。

在任務循環中,「規畫力」是要先對未來訂定目標,再設計行動方案,最後規畫執行時所需的資源與能力;「執行力」則是在定下目標(即最後成果)後,無論順遂或逆境,都要達成目標、交出成果。所以,張文隆指出,規畫力可說是先於執行力的,由此更可凸顯出訂定目標的重要性。

根據【附圖】所示,若是要「規畫」一項專案計畫,將會以「逆時針」運作,先訂出目標,再倒推出周延的方案細節,最後才能實際執行;至於當要「執行」一個專案計畫時,任務循環就會以「順時鐘」方向展開,先盤點資源、再擬定行動方案,最終交出成果。

至於在任務循環中,當責可在何處使上力呢?張文隆強調,「當責不但要為成果負責、為行動負責,也要為個人的行為與思想負責,」所以當責不只是在交出成果的執行階段發揮貢獻,早在目標的構思與規畫階段,就已悄然啟動了。「選擇做對的事」,以及把「對的事做到最好」,就是從目標規畫到執行都負起當責!