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信任部屬,抵抗「責任感中毒」

2019-11-23 10:43:38
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓</span> 在職場上,我們不難看到這樣的場景:辛勤的經理人事必躬親,務求掌握每個小細節;一想到什麼

整理‧撰文 / 吳升皓

在職場上,我們不難看到這樣的場景:辛勤的經理人事必躬親,務求掌握每個小細節;一想到什麼就要下屬立刻提出數據上報,然而得到的結果並不見得比較好,反而累死手下一干人等……

《當責》一書引述多倫多大學(University of Toronto)管理學院院長羅傑‧馬丁(Roger Martin)的觀察,認為這類型的執行長、總經理和董事,其實是中了一種「責任感病毒」(responsibility virus)。

馬丁提到,病毒通常呈現兩種徵狀:一種是凡事親力親為、獨斷獨行的「英雄式領導」,獨攬過多責任;另一種是想盡辦法推卸、逃避責任。二者最後可能都會造成組織的的不信任、冷漠、挫折。

 

釋出責任,才能栽培人才

元智大學講座教授許士軍教授指出,會被這類病毒吞噬破壞的都是組織中的「責任感」──負責過頭的領導者,不懂得授權、授責、無法培育幹部人才,只能不斷捲入疲累的循環中。《當責》作者張文隆形容,在企業中常看到的就是「強大將」手下有一群「弱小將」。

「責任感病毒」的病徵尤其好發於新上任的主管身上。根據哈佛商學院(Harvard Business School)教授琳達‧希爾(Linda Hill)的研究報告指出,新手主管成功的關鍵在於認清「從工作者成為經營者」的角色轉換,進而召集相關人員,並視其適任度和工作狀況進行授權。換言之,新手主管的重要角色是「管理工作」而非「執行」。

史蒂芬‧柯維(Stephen Covey)在《第八個習慣》(The 8th habit)裡提出,企業界「賦權」(empowerment)的狀況不盡理想,主因是經理人害怕放手、缺乏技巧。張文隆指出,台灣的情況也頗為類似,經理人認為授權比親自去做費時,也不信任部屬的經驗和技巧,甚至害怕他們的表現超越自己。

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杜邦全球人力資源亞太區總裁蔡憲宗表示,很多老闆所做的權力下放,其實僅是「授權」(delegate)而非「賦權」。這兩者的差異在於,前者的老闆可能會對部屬說,「你負責做這件事,成敗由我來擔」,於是部屬仍然凡事請示,反而更依賴,責任還是全在老闆身上;而後者則確實讓部屬負起當責,培養獨立決策與判斷的能力。

減少過度承擔與推諉

為了對抗責任感病毒,導致賦權不理想的狀況,馬丁提出了「責任階梯」(responsibility ladder)的方法(見【附圖】),列出授權、授責的6個階段,做為員工爬升與學習的路徑。在「責任階梯」中最底層的人,如果能改進缺失,並向上提升至第四或第五階,就可以授權授責;而高居第六階的人,則是中毒最深、凡事自己扛的悲劇英雄。

結合「當責」與責任階梯來看,第五階的領導人即相當於ARCI法則中的當責者(A,accountable),也就是被賦權的人;他的老闆退居成為諮詢者(C,consulted)。至於第二階到第四階的人則是負責者(R,responsible),應努力由「依賴」爬升到「獨立自主」,並逐漸養成互信特性,便可成為獨當一面的當責者。

在培育人才的過程中,「當責」所產生的影響便是,減少過度承擔者(第六階)或推諉責任者(初階),多培養當責者(第五階)和負責者(第四階),以免組織淪於強將弱兵、人才青黃不接的困境。

而當組織內部上從高階經理人,下至基層員工的傳承與晉升,都能像線形管路般運作,頂端走了一位CEO,底端就會再補一個業務進來,就成為管理大師瑞姆‧夏藍(Ram Charam)在《領導管路》(Leadership Pipeline)中所建議:當領導「管路」空掉一截,領導者要負責找人補上。如此,用當責的概念培育員工,避免「責任感中毒」,並保持「領導管路」的通暢,有肩膀的員工和足堪重任的接班人自然不虞匱乏。