Managertoday 經理人

答應的事,拚死都要做到!

2019-11-19 03:49:15
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 吳升皓</span> 我是在很突然的情況下,接管一家公司的。KTM是我先生家的家族企業,原本是個低價位的自行

採訪、撰文 / 吳升皓

我是在很突然的情況下,接管一家公司的。KTM是我先生家的家族企業,原本是個低價位的自行車品牌。1995年,公司發生危機,虧損將近4500萬歐元。我先生無法承受壓力,躲到美國避不見面,把瀕臨倒閉的公司,留給婆婆、兩個年幼的孩子,和為了愛情遠嫁奧地利的我。婆婆央求我扛下這個重擔,我強作鎮定說要「試試看」,但其實也不知道該怎麼辦。

我跟所有主管開了一個會,我問他們,「你們要讓這家品牌倒掉,或是讓我試試看,借用台灣經驗一起重新開始?」主管們回答,「請妳留下來,我們聽妳的。」那次會議有點像「杯酒釋兵權」,主管們願意拿下優越的日耳曼民族面具,跟隨我這個亞洲女人。

我也曾經被員工挑戰過。有次,設計師拿著新的腳踏板樣式,在會議上把草圖給我看。我告訴他,這樣的設計角度負荷強度絕對不夠,騎車時很容易斷裂。他不相信我怎麼能光憑草圖就下定論,於是我們現場開模做出一個成品,試驗結果證明了我的看法,也讓大家對我的專業更加信服。

自創生產模式,切入高價市場

我接手後,KTM最大的改變就是成為高價品牌。我首先是革新產品,凡事都要做第一個。「搶第一」是種冒險,但在背後支撐冒險精神的,是專業知識。例如當我們採用新的材質或是製造方式時,就要確認品質,給客戶保障,這也是自創品牌最困難的地方。

KTM原來是做玩具車和通勤用的城市車(給上班族通勤用的腳踏車),幾十年沒有變過款式;但歐洲工資是台灣的6到7倍,要生存就不能再做便宜的商品,否則無法跟亞洲競爭。於是,我將老舊款式的車子全部淘汰,從中高價位、運動型產品市場切入,因為有運動習慣的人通常比較願意砸錢買全套用品。

我們也同時推廣「腳踏車是最適合人的運動」的觀念。有人爬山爬到要去換膝蓋骨,醫生建議用「騎腳踏車」來復健;而歐洲人腳踝開刀的比例偏高,也常是以騎車做復健。

產品革新之後,我接著汰換老舊的機器和不合時宜的生產方式。

奧地利工人病假率高達11%,用傳統組裝方式,只要碰上請假人一多,就會造成生產線上「漏洞百出」。但是奧地利的工人很自動自發,能「慢工出細活」;台灣工人則習慣「一條龍」式的傳統生產線,做得很快,但品質無法保證。

我在台灣沒有管過工廠,但也因為這樣,不會被過去的框框限制住。我決定融合這兩種生產方式的優點,將「一條龍」式改為一男一女合作組車的「個人工作舞台」,就算有人請假至少還有一個人在,要補人也比較不費力。而且,一男一女的團隊比較和諧、不容易吵架。另外,腳踏車組裝時有很多較細微處,必須要較細的手指深入才能鎖緊,讓女生來做就比較合適。

我們把產品當作藝術品對待,每台自行車上,都有製作者的簽名。這不僅是對消費者的保障,若是車子出了問題,也容易追溯出製作者。另外,各種等級、價位不同的產品,也各有專屬的工人負責,因為製作低價位腳踏車的工人,未必能體會高單價腳踏車的細緻。所以我們會對工人進行考核,通過層層考核後,才能製作更高等級的產品,這無形中也提升了大家的榮譽心,對提升產品品質有很大幫助。

講信用,讓員工、經銷商都折服

做品牌就是要深入消費者心中。除了產品要強,也要強調「信賴感」,我也用同樣的原則對待員工和經銷商,承諾的事,無論如何都會做到。

比如說,原本我們自行車的噴漆質地較軟,從工廠運送到銷售點的過程中很容易刮傷,所以常被經銷商抱怨。我請對方給我半年時間改進,然後開始尋找適合的烤漆。

我蒐集所有做粉底塗裝的工廠資料,一家家跑去看生產過程,最後才篩選出適合的。歐洲車款大多使用不含有毒溶劑的水漆,但也因此沒有光澤,但KTM用的漆和汽車同等級,運送時不易碰傷,並且極具光澤感,兼具環保和美觀。

還有一次,我允諾發放員工2%的紅利。他們本來以為我只是說說而已,但是時間到時我就照發;後來我還要每個人來簽約,以防哪天我不在了,員工還能保有這項福利。

員工卻告訴我,「老闆,我們不用簽約,只要妳講的話,我們都相信,」還說「只要妳在的一天,我們都不用算加班費」(在歐洲,晚上加班算1.5倍工資,假日加班算2倍)。我就是用「答應的事,拚死都要做到」這樣的原則,獲得員工對我、和客戶對KTM品牌的信賴。

 

陳鳳美 Profile
14年前,接下虧損連連的KTM總經理職務,並開始進行一連串的改革,將原本專做廉價「囝仔車」、瀕臨倒閉的KTM,轉型成為歐洲第一大自行車品牌,接連獲得自行車業界奧斯卡獎的EuroBike設計獎,並有「腳踏車中的賓士」的美譽。