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大灑銀彈,尋求戲劇性逆轉勝

2019-11-13 00:23:28
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  陳芳毓</span> 自惠普(HP)成立以來的前50年間,該公司營收達到150億美元;而在執行長路‧普拉特

整理、撰文 /  陳芳毓

自惠普(HP)成立以來的前50年間,該公司營收達到150億美元;而在執行長路‧普拉特(Lew Platt)上任短短4年之後,營收更迅速突破300億美元。然而,到了1998年,惠普的成長力道卻開始顯露疲態。普拉特下台,新人選是與惠普文化迥異的人物——卡莉‧菲奧莉娜(Carly Fiorina)。她被視為科技界的「超級巨星」。一上任就頻繁接受各大媒體專訪,展現巨星架式。菲奧莉娜制定新策略,重新定位惠普的品牌,「我欠員工一個清楚的願景,」她告訴媒體。

將場景切換至1993年的IBM。當時該公司同樣陷入困境,董事會遴選路‧葛斯納(Louis Gerstner)做為新執行長。他上任滿100天,《今日美國報》(USA Today)提出專訪要求,卻遭婉拒。他說:「當我們執行任務時,得暫時低調一陣子」。葛斯納事後表示,當時IBM最不需要的就是「願景」。他的首要任務是把「對的人」放在「對的位置」上,並且提高獲利和現金比例。他花了3個月,才做出這個巨大組織的改造時間表。

比較兩人績效,葛斯納上任第一年,IBM營收成長5%,離開時是9%;菲奧莉娜第一年的表現是7%,乍看之下比葛斯納亮眼;但第二年由於大幅度的組織改造和購併,惠普出現史上前所未有的虧損。等到6年後她被迫去職時,營收成長降低到4%。

當企業開始尋找能夠促成戲劇性逆轉勝的「銀色子彈」時,代表他們已經陷入走向衰敗的第四階段:無法耐心地從平穩變革中累積長期優勢,改而尋求迅速的巨變,做法包括:把未來賭在不確定的策略上、從事試圖改變產業遊戲規則的購併手段、挖角救世主型的執行長等等。但這麼做的成本很高,而且不保證成功。

吉姆‧柯林斯(Jim Collins)指出,瀕死邊緣的人都會做出極端的行為。當企業求救時,也會發出「我們需要激進的變革!每個動作都要變!要快!」的訊息,而多數空降執行長也都會埋單。在《好公司如何陷落?》(暫譯,How The Mighty Fall)所列舉的11個陷落企業中,有8家公司都向外尋找明星執行長,但成功組(亦即陷落企業的對照公司)只有1家。柯林斯認為,當子彈有限時,最有效的求生方式不是亂槍掃射,而是深呼吸、冷靜、思考、專注,然後再舉槍瞄準,否則反而會浪費珍貴資源,加速落入第五階段。

 

陷落徵兆
1. 病急亂投醫,連續灑出銀彈進行購併或大型策略,以扭轉頹勢。
2. 急切尋找「救星型」的領導者。
3. 慌張、匆忙,無法冷靜思考。
4. 進行激烈的變革,引進各種新文化、計畫、策略。
5. 領導者提出不切實際的未來願景,以掩飾當下成果的低落。
6. 雖有緩步回升,但最後結果仍使人失望。
7. 員工產生困惑與譏諷,對組織失去信心。
8. 慢性組織重整,侵蝕財務能力。