Managertoday 經理人

我有速度,我在第一線

2019-11-18 20:17:59
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-lNrRTPGZRvU/VFGZs9V_Z_I/AAAAAAAARfw/Xw80bzkBKQ4/s720/ZZ066012.jpg
<span style="color: #ff9900;">採訪 /  林文玲、陳芳毓    撰文 /  陳芳毓</span> 君王統帥的領導風格有兩種:有人運籌帷幄、決戰千里,如漢高

採訪 /  林文玲、陳芳毓    撰文 /  陳芳毓

君王統帥的領導風格有兩種:有人運籌帷幄、決戰千里,如漢高祖劉邦;有人御駕親征、殺敵建功,如成吉思汗。

新普科技董事長兼執行長宋福祥屬於後者。

他擔任外商專業經理人26年,10年前以49歲「高齡」,陰錯陽差成為創業者。10年來,新普營業額成長近72倍;面對金融風暴,EPS(每股盈餘)仍維持11元以上,今年首次進入美國《商業周刊》(Business Week)全球科技100強。

這位Hands-On CEO,不只訂策略,更帶兵打仗。他站在生產第一線,上任第一件事,是巡視生產線挑出瓶頸;他還站在業務第一線,每攻下一個新客戶,一定親自做簡報;他也站在危機處理第一線,工廠失火,他頂著30多度毒辣陽光,現場指揮調度3星期,結果中暑昏倒。

甚至,重要採購單一定經他審閱、議價;總部與廠房的內部、外觀設計,也出自他之手。

我們可以稱他「第一線先生」。

宋福祥親力親為,求的是快速度與低成本。但帶兵打仗,不只要有打地面戰的速度,更要有打空防戰的視野。新普從代工開始練兵,逐步攻下國內二線、一線筆電品牌,一路直搗國際大廠。8年內搶進日系大廠稱霸的禁區,成為全球筆電電池一哥;無論是量最大的惠普(HP)、宏碁,或質最精的蘋果(Apple),都成為新普的盟友。

支援速度與成本戰的後援部隊,是新普自行打造的自動化生產線與國家級實驗室:前者大幅降低勞動法規變動對人力成本的衝擊,後者則縮短了三分之二的測試時間。

宋福祥有執著、霸氣的創業特質,也具備扎實、縝密的管理功夫。這讓他在面對競爭時,不走「諾曼第登陸式」的人海戰術,他喜歡電影《六壯士》(The Guns of Navarone,6名盟軍士兵成功拆除德軍長程巨砲的故事)中的精兵策略——股本不到21億,卻能做300億以上的大生意。

因為酷愛研究戰略的宋福祥明白,戰爭沒有中間路線,只有輸與贏。

進攻:侵略如火
無論大小客戶,絕不說「NO」

Q:你加入新普後,公司營收在10年間成長72倍,是很有經營天分的,但為何等到49歲才創業?
A:以前我當經理人是「老二哲學」,上有人頂、下有人扛,從沒想要當老闆。原本是朋友想投資新普,請我去評估。我曾在AST(美國筆記型電腦大廠,現已歇業)做手提電腦,都是跟日本索尼(SONY)、三洋(SANYO)買電池,所以有點興趣。沒想到,最後朋友不投資,新普因為沒有專業經營者,瀕臨倒閉,於是轉而找上我。但是,要我的錢,卻不讓我掌權,那是不可能的事。我就跟對方談條件:「要我來,董事長就給我幹,我絕不只光掛名。」

Q:當你接任董事長時,新普面臨哪些問題?
A:當時新普的生產線不順、良率過低,也接不到單,「管理」是最大的問題。我是外商出身,有26年製造經驗,管過工廠、製程和生產,很重視細節、流程和效率。

我上任後第一件事,是巡視生產線、跟生產人員面談。找出生產瓶頸後,立刻調整組裝生產線,改掉所有製具,重新安排人員,調開不適合的人。兩周內,效率、良率提高20%。

每個步驟都做到後,跑起來就很快,這會形成良性循環。我1998年8月15日報到,當時新普虧600萬,當年全年度賺800萬,等於4個月內共賺1400萬,第二年更賺了7000多萬。

Q:你不打球也不喝酒,怎麼做生意?
A:我禁菸、禁酒、禁玩、禁色、禁球,把時間拿來工作,這不是很好嗎?

公司的成長獲利,不取決於人際關係。人際關係只能看短期,沒實力,長期一定會被識破。我用製造品質、效率、成本來服務客戶,雙方都有好處,結盟才能長久。做製造,基礎要加寬、加深、加厚,要像101大樓的根基那樣扎實,否則蓋得愈高、倒得愈快。

Q:全球筆電前5大品牌,有4家都是新普的客戶,你是怎麼做到的?
A:對新客戶的首次正式簡報,我一定親自上陣。無論對大小客戶都如此,沒有大小眼。這麼做,是為了尊重對方。

但這是一個團隊作戰,我只是開第一槍,研發、業務、專案、生產、客服等其他單位要趕快跟上去,前鋒部隊和防守部隊要互相支援、配合。

新普的大客戶占7成,小客戶占3成。我愛惜羽毛,要用不好材料,絕不接單;但只要說了「Yes」,就一定做到底,就算只有幾千顆的小訂單,我也支援!說「No」把事情推開,最簡單;但說「Yes」,後面就有很多事要被解決,很麻煩。但只會說「No」,要怎麼賺錢?

我不准員工說「No」!以前在外商,老闆對我提出10個要求,有9.9個都是不可行的!但你一定要去試,就算結果不滿意,至少已經學到了經驗。

新普產品的品質只有一種標準,再便宜的貨都一樣。因為產品若是出問題,別人會說「新普出事了!」而不會想「那是便宜貨,不保證品質的!」這就是品牌。

Q:新普的市占率已達到25%,你的目標是多少?
A:我的目標是3成,超過3成就不想做了。第一,客戶不喜歡供應商太大;第二,我要逐漸降低3C產品電池的比例,這個市場已經到頂了。接著要往高毛利產品發展,像汽、機車的高功率電池。

做生意不能老是跟別人殺在一起,要注意新機會。就像打仗時,從下往上攻山頭是很辛苦的,制高點的敵軍只要用子彈,「咻咻咻咻」就可以把你掃掉!但先攻上山頭的人就能以逸待勞,在對手還不夠強的時候把他幹掉!

防守:不動如山
研發預算,再不景氣也不凍結

Q:服務大客戶和小客戶的方法,有什麼差別?
A:小客戶多,模組也多,就要分成許多團隊來服務。服務國外大客戶,戰線拉長到三、五個月,團隊成員比較多;小團隊像機動部隊,速度要快,一個月內結束。大樹會老死,小樹會長大,小客戶有一天也會變大,那時候就是我們的天下。

Q:這麼多小客戶,如何解決生產效率的問題?
A:只挑好吃的肉吃,不好的丟一邊,天下哪有這麼好的事?

我們既標準化又彈性化,生產線也預留3成訂單成長空間。機動接單後,各單位立刻開會,第二天就彙整資料,找出問題,整合、過濾,能不能解決,最晚兩、三天一定要給客戶答案。有些特殊零件的採購時間太長,我就會親自去談。

Q:你如何對待供應商?
A:跟新普一起打天下的供應商,我絕對不會換掉。人要飲水思源,不要過河拆橋。如果供應商跟不上我們的腳步,功能不好、價格太高,我會讓他暫停供貨,給他時間去改善;改到我們認為可以的水準之後,再恢復供貨。

Q:你最重視哪一項經營指標?
A:第一是獲利,第二,是否達成設定的目標。新普今年掛牌第八年,每年的財測承諾都沒有跳票。
我們每年成長30%。因為今年金融風暴,加上低價商品當道,從利潤比例來看,大約是3個傳統筆電電池,等於5個小筆電電池,所以營業額要多抓40%來彌補。

量不是重點,毛利也不可能維持不變,但EPS一定要維持住(新普去年EPS為11.28元)。但只要我在一天,新普就不可能賠錢,這我有十足把握。

我上任就承諾員工:3年後掛牌上櫃。結果2001年發生911事件,11月27日,新普掛牌上櫃,是911後台灣第一個掛牌的企業。許多人勸我,但我堅持「非掛不可!」結果連漲14根漲停板。

Q:你為什麼這麼有把握?
A:生產的每個階段我都看。因為掌握所有狀況,我很清楚成本能降到哪,在賠錢之前,就可以先想辦法解決。人不可能什麼都懂,但我可以從邏輯去判斷,風還沒開始吹,就知道可能要開始刮風了。

Q:你如何節省成本?哪些錢又不能省?
A:我的原則是「簡單、大方,用低成本做高檔位的東西」。工廠的廠房規畫、外觀、配備都是由我決定,我也會看報價單;重要設備的價錢,我甚至自己談。盯這麼緊,就是為了省錢!天下太平時,至少要儲存半年的糧草,才好跟敵人對抗;否則遇上不景氣,誰撐不下去,就得先投降。

但是,研發的預算,再不景氣都不能凍結,因為那是未來成長的動力。好的研發工程師不好找,要找到文化相容的更難。所以,如果有好的工程師,就算沒有缺(合適的職位),我也會找缺給他!

應變:疾如風
當機立斷,工廠失火,兩個月復原

Q:新普如何度過去年的關卡?
A:2008年是新普最辛苦的一年。2007年松下電池廠失火,隔年6月還沒恢復;去年3月,第二大供應商LG的工廠也燒掉,花了6個月才回復。大廠接連失火,加上小筆電熱賣,造成電池大缺貨。

LG失火時,我們正在幫戴爾(DELL)出貨。在外殼形狀不變的前提下,我們把不同規格的電池裝配起來,測試成功後,向戴爾提出解決方案。要國際大廠認證沒用過的產品,談何容易?但戴爾尊重我們的測試報告,同意應變方案,這才把營業額拉起來,成長甚至超過預期。

本來以為過關了,沒想到又遇到金融風暴。去年10月,我們發現有問題,馬上開始改造、降成本,隔年1月就完成。

Q:度過關卡的關鍵能力是什麼?
A:速度。我做事當機立斷,小事一、兩分鐘,大事一、兩天就決定。桌上不積公文,也不愛開會,有事就直接打電話,就不會所有事情都卡在我身上。

前年8月,新普在江蘇常熟的工廠燒掉,兩個月就復原;當時廠房裡充滿有毒氣體,我們一邊拆掉所有風管,重新架構;另一邊則趕快清出一塊空地,恢復生產。火災發生時,我剛好在現場,我立刻把人撤掉,第二天向媒體發新聞稿,第三天就向客戶宣布復原計畫。

Q:為提高速度和彈性,新普有什麼特殊的做法?
A:10年前,新普就開始自行研發所有的自動化生產設備。我覺得人工不可靠,因為人工會貴(漲價)、會缺,機器卻不會受到任何影響。因為自動化起步早,這幾年中國勞動法規改變造成的成本增加,對新普的影響很小。自動化取代很多人力,新進人員看一下就知道怎麼做,上手很快;員工也可以跟著訂單增減,不只省成本,還能接急單。

接著是提升實驗室的水準。研發出的電池必須送到外面的實驗室去檢測,但那很貴,還要排隊,有時甚至要等上兩個月。錢事小,但時間事大。於是我們取得UL(Underwriters Laboratories,美國最大測試認證機構)和TUV(TÜV Rheinland,德國萊茵,歐洲最大測試認證機構)的認可,成立自己的實驗室,是台灣業界少數的國家二級實驗室。

有了自己的實驗室,平常需要6周的測試時間,便縮短成兩周,研發速度可以跑得比人家快兩步。

練兵:徐如林
堅持五守與五禁,杜絕派系謊言

Q:你如何維持紀律,又塑造一個能說真話的環境?
A:我最恨搞派系和說謊話,抓到一律開除!我在外商常遇到派系問題,我發現企業都是都是敗在自己內鬥,而不是敗在外部環境。有一次,兩個部門主管爭得面紅耳赤,我很生氣地告訴他們:「握手言和,否則兩個都開除!」部門主管之間可以爭,但不能意氣用事。

Q:打勝仗除了要有紀律,不也需要激勵士氣嗎?
A:鼓舞士氣最好的方法,是員工看到公司的未來,賺錢回饋給員工,否則話講得再好聽也沒有用。為了維持士氣不瓦解,我必須拚命往前衝!

事情不難做,但人很難管。從二十幾歲第一次當生產線主任開始,對員工有問必答,辦公室的門從不關,歡迎員工找我討論。如果當下沒有結論,第二天一定會回覆並解釋原因,絕不搪塞員工。

Q:你用人有什麼原則?
A:我不用高學歷者和明星球員,只用資質中等、聰明的球員;因為前者傲慢,後者懂得合作。我個性雖然很急,但對培養人才很有耐心,寧願雇用白紙般的員工,從基礎慢慢訓練起來。

我喜歡具備以下5種特質的員工:「主動」,因為被動,就永遠沒有翻身的機會!「積極」,做錯沒關係,下次不再犯就好;「負責」,犯錯就承認,但絕對不能說謊;「自信」,決定前可以反覆思考,但一定要對自己有信心。

最後是「敏感」。我們很重視安全,生產線上只要有一丁點兒不對勁,都要提出來討論,寧可虛驚一場,但絕不能疏漏。組織要像一潭活水,不能像死水,否則會放愈久愈臭。

Q:新普的成功,與你的經營能力有很大的關係。你希望員工具備你的哪些特質?
A:我徹底執行「五守」:守密、守時、守法、守信、守分。不談論公司機密、開會一定準時、絕不做違法的事、答應了就一定做到、就算有十分實力,也只講九分半。

我很少對員工講好話。你的好,大家有目共賭;但你的不好,我一定會指出來。「認真」是對員工的基本要求,但認真不能當飯吃,要smart!這一生,沒有老闆會罵我、管我,因為我很認真、有責任感,早就先把事情都做好了!

Q:要當你的接班人,最難學到的是哪種特質?
A:我的企圖心。接班人不等於老闆,員工跟老闆的心態不會一樣。我的股權雖然不到2%,但我工作不是為了錢,而是把新普當成一個實驗體,來完成夢想,看這公司能做到多大、多好。我可以把自己做到死,但公司絕不能死!

 

宋福祥
1949年生,台北工專(現改制為台北科技大學)工業工程科畢業
曾任職美商安培電子、AST及金士頓(Kingston)亞洲處長

 

宋福祥的管理講義
DOs
1. 對大小客戶一視同仁,首次正式簡報一定親自上陣。
2. 說到做到,絕不對客戶說「NO」!
3. 見微知著,培養邏輯力。
4. 當機立斷,迅速決策,絕不拖延。
5. 五守:守密、守時、守法、守信、守分。

DON'Ts
6. 五禁:禁菸、禁酒、禁玩、禁色、禁球。把時間拿來工作。
7. 絕不因節省成本而凍結研發預算。
8. 員工不能說謊或搞派系,違者開除。
9. 不雇用明星員工,以免影響團隊合作。
10. 不做公關,做生意要靠實力。