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弱勢的一方,如何贏得談判?

2019-11-17 05:48:37
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">取材自Negotiation Newsletter;New York Times Syndicate提供</span> 美國

取材自Negotiation Newsletter;New York Times Syndicate提供

美國風力發電開發商的代表,自2006年起開始找上懷俄明州的牧場場主。國家公共電台(National Public Radio)記者艾迪‧高斯(Addie Goss)說,這些開發商的目的是,說服場主們出賣土地使用權,讓他們在牧場上建風力發電渦輪機。

美國農業部計畫項目的協調人葛蘭特‧史圖伯(Grant Stumbough),在聽說開發商正在動懷俄明州的腦筋時,靈機一動:若能聯合以對,牧場主人或許能簽下條件更好的合約。史圖伯建立了一個「風力協會」(wind association)模式,由加入協會的牧場與農場主人結合10萬畝土地,以一個團體的身分,與風力發電開發商談判土地租用權。

風力協會主動向幾十家開發公司推銷他們的土地使用權,有時還因此在推銷過程中掀起競價之戰。史圖伯告訴國家公共電台,光是一個風力發電項目,一年就有可能為一位牧場場主帶來高達數十萬美元的權利金收入。

身處不利的情勢,談判者該怎麼做?你應該仔細評估你自己和對手的外在選項,設法改變遊戲規則,為全盤談判計畫訂定一項策略,並以對手的公平意識為訴求,加強你在談判桌上的實力。

就像懷俄明州幾位牧場主人一樣,面對強悍的對手,若能與其他一些相對較弱勢的有關各造結成聯盟,一體行動,運用所需資源,便有助於拉抬聲勢、改善成果。

結盟增強實力,切忌單打獨鬥

談判聯盟還進一步發揮了「不要單打獨鬥」的策略。原本可能彼此相互競爭、實力軟弱的幾造,可以不必為自己聘請一名或多名談判顧問,而以組成聯盟,透過集體、有組織的方式,與一個或多個較強的對手進行談判。

工會或許是談判聯盟最顯著的例子。當一家公司與一名員工進行個別談判時,面對員工提出的要求,公司可以揚言另聘他人。相形之下,員工若透過工會,以集體方式進行談判,便可以避免彼此相互競爭(至少在某些議題上如此),爭取到更優厚的薪酬與福利。

聯盟可為較為弱勢的各造帶來一些好處。首先,弱勢各造一旦組成聯盟,便可避免相互之間出現毀滅性的競爭;其次,結合資源也能增加他們與強勢各造談判的籌碼。此外,組成聯盟以後,共同對手再不能利用一個弱勢造對付另一弱勢造,或是動輒有恃無恐地揚言退出談判。

同樣地,聯盟也能為談判對手帶來好處。為風力發電業界團體、美國風能協會(American Wind Energy Association)工作的蘇珊‧史隆恩(Susan Sloan),向高斯表示,風力協會為開發商提供了「一站式」服務。而且,在租約談判中,隸屬於風力協會成員的地主們,通常也比較了解其中所涉及的相關議題。雖說與風力協會談判的結果,可能會讓開發商(比起與個別牧場主人談判)付出較高租金,但根據史隆恩的說法,開發商一般還是寧願與了解合約的地主們談。

就整體而言,聯盟可以促成一種更有效的談判進程,使有關各造(包括消費者與其他可能受談判結果影響的各造)皆蒙其利。

3個竅門,衡量加入聯盟與否

你在什麼時候應該與他人聯盟?怎麼確定你的聯盟運作確有成效?以下是3個竅門:

1.認清聯盟的機會:當你身為無數弱勢族群的一員,面對一個或多個較強勢的對手時,聯盟往往是一個可能的選項。聯盟可以以一種大型、高度結構化、長期性組織的型態運作,也可以是一種圍繞著單一議題、非正式結合的群體。

如果你認為客戶利用市場占你便宜,你的組織不妨與你的競爭對手暫時協調銷售策略。例如,面對使他們無利可圖的電子拍賣,幾家公司可以達成協議,堅持必須以談判方式議價。同樣地,小企業主也可以透過簽約方式,集體與保險公司談判,以降低提供員工醫療保險的成本。

2.評估加入聯盟的好處與壞處:麻省理工學院教授勞倫斯‧蘇斯金(Lawrence Susskind)建議,加入聯盟時,應在事前會晤潛在夥伴,討論結盟可能帶來的利益與成本。在提出下列關鍵性問題、獲得滿意答覆以前,千萬不要貿然加入聯盟:

‧這個聯盟是否組織良好,能夠與對方談判?
‧如果必須付費才能加入聯盟、保有成員身分,那我要付多少錢?長此以往,我們得面對多少成本?
‧有沒有良好的道德風評?取勝的紀錄如何?
‧這個聯盟是否了解合作談判的價值?
‧如果談判失利,我們可能面對什麼後果?
‧帶來的好處,能不能勝過這些風險?

聯盟若是自我設限、只採取競爭性策略,並且低估對手的實力與容忍度,很可能會遭致耗費不貲的罷工、消費者抵制、成員長期信譽受創等等風險。因此,為防阻這類情事,聯盟應設法避開那些將強勢談判策略視為理所當然的團體。

3.管理群體互動:如果你決定成立自己的新聯盟,蘇斯金建議,你應該從潛在盟友處取得相對堅定的承諾,保有換邊站的彈性。而在聯盟確定組成以後,你則應該指派或聘請一位經理人,專責準備議程。之後,你應該與盟友們群策群力,建立聯盟的基本規則,指定研究任務,概要說明你的結論。最後,你需要一位首席談判人;而如果是高能見度的談判,你可能還需要指定一位發言人,向外界說明你的議程。

蘇斯金說,在談判過程中,你必須迅速找出雙方歧見,設法解決,匡正可能出現在談判桌上的誤解。而在做決定時,在盡力求得一致性協議的同時,也要有肚量接受略有瑕疵的協議。