Managertoday 經理人

主管怎麼帶人,員工如何偷學

2019-11-22 04:45:57
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-vGpoNNC2-Q4/VFGvX8QYp6I/AAAAAAAASGY/VhCnU5OXgI0/s720/shutterstock_136830548.jpg
資料提供  /  大是文化 <span style="color: #ff9900;">**《好主管不該教員工》** 作者:長野慶太 譯者:李佳蓉 出版社:大是文

資料提供  /  大是文化

《好主管不該教員工》
作者:長野慶太
譯者:李佳蓉
出版社:大是文化
出版日期:2009年07月27日
語言:繁體中文 ISBN:9789866526282
裝訂:平裝

如果你對自己在企業內的前途有任何疑問,就該看《好主管不該教員工》,作者將給你價值不菲的建議。

公司的主管不是拿薪水來做好人

 

決心不「教」部下的好上司──或者該說優質上司,必須要有不因人情而屈服的覺悟,才能完成公司交辦的使命,獲得最大的工作成果。即使心裡難過,也要公事公辦,否則不適任的人會拖累整個團隊,屆時很可能有更多人得捲鋪蓋走人。

商場是人類的世界,所以要人情的影響力變成零根本是不可能的,但身為一位上司,有責任和義務讓人情的影響減至最低。遭到撤換的人會感到難過,但是,做出撤換決定的人也是很痛苦的,因為他這麼做,其實是公開承認自己看錯人、用錯人。

當主管的人要搞清楚,公司給付的薪水裡也包含請人走路的工作。更重要的是,其他的部下也正看著「負責做出撤換決策」的你,其他部下是繼續支持你、還是從此不對你抱任何希望?都和你做出撤換決策的「過程」息息相關。

因為,撤換命令的發布雖然震懾人心,但也只不過是個辦公室裡的新聞而已,然而,決策的「過程」卻會讓人記憶深刻,其中的關鍵在於「公平」二字。

既然多數的企業文化那麼重視善於協調的人,為什麼還會有那麼多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢?這不是很矛盾嗎?

其實這就是為了強迫員工萬事忍耐,以維持公司內部的和諧,所以就算員工的態度有些惡劣,公司也會容忍。換句話說,當公司以和諧之名,強迫員工認同不合理要求時,公司就必須相對地容忍員工的臭臉及不遜的態度,不是嗎?

你的老闆大聲呼籲「和諧」的同時,實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢?經常是主管要求別人和諧的同時,自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。這是怎麼一回事?差勁的公司會忽視這樣的牢騷,但優秀的公司卻是不能允許的。基層的單項業務負責人發出牢騷,固然會受到譴責;管理階層發出牢騷,公司就有義務讓他接受輔導。

大多數的人、包括我也會覺得「不過就是牢騷,不需要這麼嚴厲處置吧?」,但就是得這麼嚴厲才行,為什麼?因為發牢騷就是發牢騷,不是講意見,和「和諧」更是一點關係也沒有。公司裡一旦有人發出牢騷,就會影響原本進行順利的工作流程。

個人要生氣或發脾氣都可以,但是,當你為了發散你的怒氣而大聲怒罵,甚至講髒話(如Fucking等會讓人聯想到性別歧視的暴力用詞)代替怒罵時,只會使業務停滯。

因為聽到有人大吼大叫,公司其他員工的工作效率一定都變差。如果是一位「好上司」,就應該確實管理這種職場的「環境污染」。同樣的,對於總是臭著一張臉或一副愛理不理的員工,應該讓他徹底面對自己的態度,改善態度問題,要不就是告訴自己:「我不需要這樣的員工」,直接把他撤換掉。

臭臉、不回話員工也是造成作業流程不順利的原因之一。好主管絕對不是因為不喜歡或討厭才決定撤換部下,為什麼績效一直保持優異的主管,要忍受一個不回話的臭臉員工,並繼續雇用他呢?這種部下應該直接開除。

笨主管才要部下照表操課

基層員工,應該曾經遇過到像隻鸚鵡似地,把「提高效率!提高效率!」當作口頭禪的上司,這就是他在作業流程中所擔任的角色。

「事情隨輕重緩急安排妥當,工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯,但問題在於,基層員工的工作都是別人安排的,主管講這種話一點也起不了作用。

比方說,一定有上司曾經告訴你,業務每天要做的功課就是以小時為單位製作日程表,然後照表操課:早上,回覆昨天來不及回信的電子郵件或電話。接著去拜訪客戶。下午開完會後,進行電話訪問及製作簡報資料。接著再去拜訪客戶等等。如此仔細地分配時間後,上司會告訴你:「只要你按著日程表照表操課,就能有效率地完成各項工作。」

但是,只要曾經「照表操課」的人都知道,那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情裡,自己可以控制的因素少之又少。比方說,某天客戶傳來的電子郵件數量可能暴增;和客戶電話聯繫時,你怎麼可能控制談話的時間長短;最常遇到的就是上司召開一個預定三十分鐘的會議,結果不只三十分鐘,甚至過了一個半小時會議他都還沒結束,這哪是部下自己所能控制的?

因此,要求部下「照表操課」的主管,只會招來部下私下嘲笑。

如果你害怕做出撤換部下的決定,部下就有可能出現這種言行。但是,一家真的奉行業績至上主義的公司,應該是已做好隨時撤換部下的準備,所以只要部下能讓作業流程順利進展,任何個性都是可以容忍的(這種員工也許我行我素,但不會無法無天)。相反的,如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業流程的進行,就應該加以譴責或開除。

不只如此而已,破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍後,主管還有一項更重要的工作要做,那就是尋找每位員工的真正工作動機。或者說,給每一位員工屬於自己的工作動機。

很多談「如何領導八○年代後期年輕人」為主旨的相關書籍裡,缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」,認為這讓主管和部下之間得以心靈相通--事實上卻不會給對方的人生帶來什麼好處。也就是對公司沒有益處,對主管本人也沒有幫助,當事人更是無法長進。換句話說,這只是表面的「職場和諧術」,是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發不是這麼做的。

好主管會否定虛假的內部和諧,他不「教」員工,卻會深入探索部下的工作動機。

在強調和諧、公司內部一片和睦的企業裡頭,只要上司單方面發表振奮人心的宣言,或發起宣誓命運共同體的誓師大會,就足以激發員工奮發向上的幹勁。就我的經驗而言,一九八○年代左右,只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩,就足以激起「加油!」的幹勁。但是,對現在的年輕人不能用這套了。

年輕人已經看過、聽過太多冒險成功或轉職成功者的例子了。部下們不會像上司所期望地那樣全心為公司奉獻。而上司若因為部下不願全心奉獻,老是把「現在的年輕人啊」掛在嘴邊,同樣沒有當主管的資格。你必須知道部下真正的工作動機。

因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲,並表現出願意助一臂之力的誠摯態度,才是激發部下願意為公司貢獻的最佳方法。在現今這個時代,必須好好對員工解釋,員工才能明白為公司創造出最大利益時,自己可以得到什麼好處。

此外,現在的年輕人想知道的是:上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎?自己到底可以從這位主管的身上學到什麼東西?現在的這份工作能給自己帶來什麼樣的成就感與喜悅呢?只要了解這幾點之後,每個部下都可以創造出更大的工作成果。

上司沒有必要教導部下,但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作。」

因此,部下應該向上司要求的是,請上司傾聽自己對未來人生的志向,而不是討論自己所扮演的角色或將來在公司裡頭的可能出路。相對的,很少人會在同一家公司待一輩子,因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話,部下就沒有辦法(也不可以)向上司坦承自己對未來人生的志向。

如果你身為主管,還把自己所有的事業志向全都放在現在這家公司上,你還是應該以「全都告訴我吧!」的態度面對部下,鼓勵他親口說出自己人生的未來志向,他們的心聲通常是公司未來必須調整的方向。

儘管沒有完美的薪酬制度,但主管對於工作的評估(Performance Evaluation,績效考核)卻絕對不能妥協。考核是給薪的基本原則,這部分一旦隨便行事,則之後主管的任何作為都不會獲得認同。


用數字凸顯價值

為什麼「考核」這麼重要?

我們的社會可以稱之為「學歷當家」的社會,更正確的說法是「畢業學校決定一半前途的偏差社會」。

能力給薪,對職場只不過是發放薪資的標準而已,但人事考核卻會影響到日後的晉級、升遷、人力調配,以及日後轉換工作的機會,很多員工還把考績當成評估「自我價值」的基礎,他們認為,為了下個階段能找到一份好工作,必須先在目前的公司裡獲得好評、獲得升遷。因此,人事考核的重要性不言而喻。

別用大鍋飯打擊人才

「正確的人事考核」,就是考核的內容項目愈具體愈好。內容要如何具體化呢?首先要設定一個目標——可以用數字表達的目標,然後再思考有哪些方法可以達到那個目標。

設定目標數字,就像我們會以數字來表達營業額和獲利目標,這很容易讓人一目瞭然。其他像是庫存管理和應收帳款管理等,也可以做一定程度的數字化目標。以數據表示的目標是無從爭議的。

問題在於難以數字化的部分,例如,人事部的員工該如何數字化呢?

我們可以從離職率來做目標的數字化。離職率上升,很可能表示人事部門並未針對給薪制度或其他的待遇問題,向總經理提出有效的改善方案,以致於優秀員工覺得公司虧待他們,紛紛離職;總經理得因此扣減人事部員工的考核分數。當然,光是拿公司離職率來和業界相比,也可以得到「數字」評價。

此外,利用員工意見調查表,無記名調查公司人事考核是否公平,也是一種有效的方法。有人批評說,意見調查表容易流於主觀,但是,即使意見調查表是主觀性的東西,長期來看,整體所呈現出來的結果會是客觀性的數據,是有效的數據。換句話說,持續進行相同的員工意見調查,只要調查結果和去年相比是有改善的,就表示人事部員工是盡忠職守的。

公司是否充斥著無用的會議?

主管因缺乏領導能力,做事容易導致「無效率」的結果,其中也表現在主持「差勁的會議」上。會議成本是很高的。但是,從筆者過去的經驗來看,很少經營者一聽到會議,就會馬上聯想到「會議的成本太高!」這種時候,我經常在想:會賺錢的經營者並不一定就是有能力的經營者。

會議最沒效率的地方就在於「獨裁性」。以週為單位的業務會議、營業會議、經營會議,或者其他任何名稱的會議,這些原本應該每週召開的會議,一整年下來,真正每週按時召開的會議根本不多。有這種情形的公司我見多了,所以很清楚。

為什麼會這樣呢?因為這些會議並不是「大家的會議」,而是部長、分行長等「大老闆的會議」。所以臨時取消的理由五花八門。

大老闆罹患感冒的話,就臨時取消會議
大老闆因交通堵塞遲到的話,就臨時取消會議
大老闆一旦有更重要的事需要處理的話,就臨時取消會議
大老闆受到客戶傳喚的話,就臨時取消會議

若會議只為了大老闆一人召開的話,那根本不用開會,改為一對一面談的方式更好。

所以,我們首先應該檢討的是會議的主題是否符合(公司內的)篩選標準──「召開會議將一口氣花掉龐大的人事費用,所以是否應該不惜經營成本召開會議呢?」

這時,檢測的是中間管理階層的領導能力。

大家都知道臨時取消是一件沒效率的事。如果大老闆臨時取消的次數很頻繁的話,就必須有人去規勸大老闆。而那只有身為「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁靜靜看著。你當然沒有必要去觸怒大老闆。你只要把召開會議將花費多少人事費用計算給老闆(大老闆)看就可以了。