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以科學為畫筆,揮灑決策的藝術

2019-11-13 07:13:14
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  謝明彧 </span> 決策是什麼?或許你不會這樣問。每當牽涉到要做決定的事,浮現腦海的問題通常都是

採訪、撰文 /  謝明彧

決策是什麼?或許你不會這樣問。每當牽涉到要做決定的事,浮現腦海的問題通常都是:「好難做決定。」決策為什麼難?又難在哪裡?有沒有什麼方法或工具,可以讓人在做決策時,有明確的座標可依循?

專精於「決策管理」的元智大學社會暨政策科學系副教授陳勁甫表示,一般公認完整的決策流程,是以「理性決策模型」為基礎(依各學派基於對細部行動的不同切分,將流程切分為三至十餘階段都有),基本上包括:由現狀分析、確認問題開始,透過決定目標、發想與選擇方案,到最後執行方案並進行評估與回饋的一系列活動。唯有走完整個流程,「決策」才嚴謹完整,確保成果能夠達成目標。

而以上活動,依性質又可分為兩種:一是決策的內部思維,包含個人面對問題時訂目標、找機會,然後評估方案、洞察重點,最後做出判斷,這屬於「決策分析」的範疇;而決策下定後的執行、觀察與回饋,是外部組織面的活動,則歸類於「決策管理」。

隨著決策這門管理學科的演進,對應決策內部思維與外部思維的分析與規畫工具,也應運而生,協助決策者做規畫時,更科學、更精確,降低過程中的各種風險。

工具無法「代替」決策者做判斷

許多決策者會想,為了力求客觀,所以要運用各種科學工具,幫助自己做出理性的決策。但陳勁甫強調,任何分析工具都只是用來協助判斷——藉由各項分析提供資訊,協助決策者看重點、找方向,然後形成自身的論點,以評估是否要繼續找更多資訊,或做出決定。

所以說,工具只能讓決策過程更「科學」,卻不能「代替決策者做判斷」,這也是一般人對決策分析的最大誤解,以為找一些工具,套進數據,得到一個分數,就可以據此指出哪個方案最好。

「我們必須認知到,任何決策工具的使用,一定是決策者先建立出一套模式;而這套模式,又一定是依照決策者所知的資訊及假設建構出來,」陳勁甫提醒,「所以,盲目依靠工具跑出來的數據,其實反而容易誤導,因為它們不過是決策者找證據來支持原本就已認定的答案而已,結果反而更不理性。」

由此可見,分析工具只是幫助決策者把內心所知,有系統地表達出來,以便更清晰地解讀現實環境。陳勁甫認為,決策真正重要的判斷,其實是一種「藝術」,也就是軍事上所說「指揮官的第六感」,融合了個人才智、過去經驗,形成對各種資訊重要程度的理解與判別功力,例如分辨眾多情報的價值高低、有用無用,或是當資訊彼此相左時,又該如何取捨等等。

這種能力,正是區別領導者好壞、決策品質優劣的差別所在,畢竟工具誰都會學,問題是誰能夠從工具中獲得最大效益?不是分析數據說A方案好或B方案好,而是從數據與分析中你了解到什麼,這才是真正重要的。「決策者要掌握工具,不是被工具操弄,」陳勁甫強調。

用科學打基礎,培養決策第六感

即使決策判斷力是一門「藝術」,並不表示決斷力無法學習,更不代表決策分析工具無用。陳勁甫建議,「決策第六感」的養成,必須由組織和個人共同努力,從經驗中養成。

組織的整體表現,是個別成員表現的總和,所以一個好的組織,一定要不斷加強組織成員的決策能力。除了人才的先天素質外,更重要的是要讓員工有機會去練習決策,從「分析→判斷→執行→回饋」的循環中,慢慢形成個人的經驗直覺。

而在練習的過程中,陳勁甫認為,「科學工具」的確是協助個人強化判斷能力的重要助力。然而,每種工具都有各自的優缺點及適用的情境,所以當事人必須從各種決策經驗中,學會判斷哪些工具適合哪些情況、效果又是如何,逐漸在內心中形成「怎麼去使用這些工具」的智慧,進而提升決策的精準度,練就個人的決策心法。

「有些好的企業會定期進行員工輪調,就是要培養員工處在不同情境下的決策能力,」陳勁甫進一步說明,「當然組織也必須容忍犯錯,因為透過實戰經驗養成員工的決策直覺,是企業要成功不能省的投資。」
不過,決策直覺的培養,不能全仰賴企業來達成,個人也要努力,畢竟決策不只發生在商場上,生活中的各種情境,都是一個人累積決策經驗的機會。陳勁甫認為,「只要邏輯和思考法是對的,決策就只是面對不同問題時,放入不同的情境資訊做判斷,」因此日常生活中的各種經驗,一樣可以培養個人決策思維。

就像畢卡索以創意獨具的抽象畫風,被尊為藝術大師,但是他那嶄新技法的誕生,也有賴於早年從最基礎的素描累積而來的功力。「就算決策的核心是藝術,決策的基礎依然是科學,」陳勁甫認為,「唯有先用科學工具,練習建構個人決策的架構與思考邏輯,做出來的決策才有基本的品質可言,也才有藝術發揮的餘地。不然連基礎都沒有,也就不用奢求會有好的決策品質了。」

價值觀明確,是決策正確的前提

在整個決策流程中,陳勁甫認為最重要的3個階段是「定義問題」「釐清目標」和「洞察重點」。由於這3個步驟都牽涉到「個人主觀的抉擇」,屬於決策「藝術」的層次,不僅較困難,也是影響決策品質好壞的關鍵,因此,陳勁甫特別提點,「要做出正確的決定,個人或組織的『價值觀是否明確』,是非常重要的前提。」

決策就是在不同方案之間「做抉擇」,若沒有清楚的核心價值觀,做為判斷標準與引領,不僅決策的速度會因為猶疑而變慢,組織成員更可能會因為個人私利,做出不利組織、甚至違反道德的決策,造成難以挽回的後果;反之,要是組織的價值觀明確,面對再困難的情境,決策者依然可以快速果斷地做出正確判斷。

1982年,嬌生(Johnson & Johnson)爆發旗下暢銷止痛藥品泰倫諾(Tylenol)在芝加哥遭千面人下毒,造成7名無辜消費者死亡的危機。當時的執行長詹姆斯‧柏克(James Burke)寧願損失1億美元,在事發一周內立即宣布全面回收市面上超過3000萬份的商品,並著手修改產品設計,強化安全包裝,以防舊事重演,最終以負責任的表現,不僅成功挽回消費者對產品的信心,更成為危機處理的經典範例。

以現在的眼光,嬌生全面回收產品的決策,絕對無庸置疑。但陳勁甫表示,當時許多專家都反對嬌生這樣做,因為這件事是誰做的?為什麼要做?還會不會再做?都沒有人知道,投入如此大成本,結果會如何,無人能肯定。

此外,由於下毒案只發生在芝加哥一地,非但警方認為嬌生可以不必進行全國性回收,當時的民調還顯示,90%的民眾都認為嬌生其實也是受害者,可以不必為死亡事件負責。但為何嬌生最後會選擇「成本花費最大」的方案?

柏克後來曾採訪中表示,「嬌生創辦的信念,是以對顧客負責為最優先(其餘依序為員工、社區及股東)。現在有人吃了我們的藥品致死,雖然責任不在我們,但畢竟違反了我們的初衷,所以我們有責任回收所有的『泰倫諾』。」

這就是嬌生的價值觀,讓他們在前景不明時,依然清楚知道「怎麼做才是正確的」,也才能在極短時間內決定承擔責任與損失,以最高標準為消費者的安全負責。要是嬌生沒有如此明確的價值觀做引導,只依照一般成本效益分析或風險分析,肯定會做出完全不同的決策。

陳勁甫強調,唯有當決策者知道什麼是正確的,才能選擇正確的方案。所以一般人面對難以抉擇的情境,與其花許多時間透過決策工具做分析,不如花多一點時間仔細沉澱,確認所要追求的價值為何,如此就算沒有許多數據分析協助,做出的決策也會八九不離十。

辨別關鍵因素,執行並且監控

由上可知,要做出正確的決策,必須建立起對整體情勢的「洞察」,也就是透過分析,了解哪些因素是重要的,如此決策者不管做什麼都能有所依據,行動也就不至於走偏。

尤其工作者愈到高層,愈常需要在不確定的情境下做決策,而當環境的變數很多、資訊也非常不確定時,陳勁甫認為,如果還是希冀蒐集到完整資訊後才來下判斷,是非常不切實際的。因為取得完整資訊非常耗時費力,優秀的決策者必須想辦法找出資訊與影響的重點,並從價值最高的部分著手蒐集,等到了某個程度,就必須判斷「夠了」,然後以關鍵資訊做出決策,解決最重要的問題。

當決策方案執行時,決策者同樣必須找出「行動落實的關鍵影響因素」,而分析之後,操之在己的,去控制它;不是操之在己的,則監控它。所以可說,組織管理的所有事務,都是「決策」與「執行」兩件事不斷在循環回饋而已,當決策者懂得分辨重點,抓住關鍵,就可做出高品質的決策。

 

陳勁甫
現職:元智大學社會暨政策科學系副教授
經歷:美國維吉尼亞軍校1985年當屆第一名成績畢業,美國哈佛大學工程科學研究所碩士、決策科學博士,曾當選十大傑出青年,返國後曾任軍職19年,退役後轉任教職,專長於決策科學、危機管理、國防決策、企業倫理。