Managertoday 經理人

做正確而且可行的事,達成目標

2019-11-18 19:49:08
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  謝明彧</span> <span style="color: #ff6600;">兩個女人在爭一個嬰兒,雙方

整理、撰文 /  謝明彧

兩個女人在爭一個嬰兒,雙方都自稱自己是小孩的母親,最終鬧到要請所羅門王(King Solomon)出面裁決。所羅門王說,「既然你們都說自己是小孩的母親,那我就將小孩剖成一半,兩人各分一半好了。」其中一人馬上同意,另一人卻流著淚請所羅門王收回成命,表示要放棄,「剖成兩半這小孩還能活嗎?與其得到死掉的半個孩子,寧願送人,至少他能活著。」所羅門王於是將小孩判給了放棄者。
——《舊約聖經‧列王記》

日本管顧專家今村榮三郎在《成功的決策》一書中表示,決策者在選定最終的解決方案時,應考量以下兩個方面,以篩檢出最符合效益、又能達成目標的選項:

1.期待成果:評估「選定方案能否達成我要的目的」;

2.可能投入的經營資源:檢視手上的資源,確認「選定方案是否確實可行」。

今村提醒,在審視方案的「期待成果」時,決策者必須進一步確認及區分,自己對於「期待成果」有哪些「絕對性」和「希望性」的目標(或條件)?

「絕對性」意味著,只要有一項絕對性的目標(或條件)未能達成,就算其他項目表現得再好,也不算達成預期的成果。「希望性」指的是附加價值,能夠創造愈多附加價值的方案,評價愈高。以前述婦女爭奪嬰兒的例子來說,對親生母親來說,不管再怎麼爭,「小孩活著」是評斷所有解決方案的絕對性條件之一,若有違背,寧可放棄,也不破壞真正的目標。

勿滿足於單一目標,忽略潛在風險

不過,在思考絕對性目標(或條件)時,要小心避開「滿足單一目標」的陷阱。《決策管理》一書作者法蘭克‧葉慈(Frank Yates)指出,很多人一旦發現一個足以達成目標的方案,就會只看見方案的優點,馬上著手進行,完全不顧慮貿然行事是否會引發其他後遺症,甚至抵銷掉原本預期可獲得的成果。請看下例:

千禧年即將到來之際,美國安全儲蓄銀行(Secure Savings Bank)考慮到電腦程式可能會面臨「Y2K」危機,為爭取時間,便將所有金融卡的到期日,從原本的1999年底延長到2000年12月31日,並提醒客戶在2000年間到銀行換卡。不料,2001年元旦剛好是周日,隔天補假一天,於是許多在兩天新年假期中急著用錢的客戶,只能望著失效的卡片興嘆。1月3日,銀行櫃臺前擠滿了憤怒的顧客,把員工嚇得目瞪口呆。

安全儲蓄銀行當初只考量到「爭取更多時間」這個目標,所以在找到滿足自己需求的方案之後,就不再追蹤後續發展,導致根本沒人注意到元旦剛好是周日,也沒預想到並非所有客戶都會事先換領卡片,最終招致顧客埋怨。

受決策影響的人,應為首要考量

為了避免決策者選出不成熟的方案,葉慈提出了「O-P-O循環」(Option-Possibilities-Option),做法如下:決策者先構思出可以達成目標的「可選方案」(O)→接著,檢視這個方案「可能帶來哪些結果」(P)→然後,再列出所有可能出現的問題,並透過腦力激盪等方法,擴大目標範圍,最終找出對應做法(O)。
葉慈指出,O-P-O循環可反覆進行,直到過程中不再出現有可能會令人擔憂的問題為止:這樣一來,不但可以得到滿足原訂目標的方案,也可以避開許多事先沒預期到的不良後果。

不過,葉慈特別強調,人們在尋找可能性(P)的階段,很容易會忽略掉重要人士(例如,安全儲蓄銀行就只關心自己,而忘了顧客),造成原本以為的好決策,變成爛決策。他指出,在決策過程中,決策者務必要以「決策受益人」為首要考量,因為決策的目的就是服務受益人的利益;在此同時,決策者還必須考慮到「決策利害關係人」,因為要是利害關係人對決策不滿或因此受害,他們很可能會做出讓決策受益者利益受損之事,摧毀決策原本預期達到的目標。

在投入高風險的決策情境時,葉慈提出了兩個簡單的方法,幫助決策者準確評價所有「決策受益人」和「決策利害關係人」的價值觀:

1.詳細目錄:將所有「決策受益人」和「決策利害關係人」列成清單,以免遺漏。

2.檢核表:以上述目錄清單做為檢核表,確認已經仔細思索過清單上的每一個人,可能會對於決策做出何種反應;就算無法設想得滴水不漏,至少也可過濾掉大部分潛在的風險,預做準備。

妥協在所難免,但底線必須堅守

決策者當然很希望,自己最終所選定的方案,能在組織中順利推行;這時,最好能將管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的話謹記在心:經理人在取捨決策方案時,絕對不可「為了讓方案可被大家接受,而忘記原有的目標」;經理人在做決策時,「必須一開始就選擇『正確』的方案,而非『可接受』的方案」。

杜拉克很清楚,經理人在做決策時,往往必須考量各方意見,因而做出退讓或妥協。但他指出,「決策者擔心別人的接受程度,或是應不應該說某些話以免引起反彈,根本是浪費時間。」決策者如果執著於推出大家都能接受的方案,常會因此忽略更重要的事,失去做出有效(遑論正確)決策的機會。

換言之,經理人寧可一開始就「選對」解決方案,之後再在執行細節上設法做修改,也不要一味地想討好所有人,便宜行事,結果落得一事無成的下場。